企业老板的六个转变

企业老板的六个转变

原创 张应春 朗欧企管 2021-11-17

老板

导读：对企业家而言，注重细节与兼具胸怀是将企业做好的关键。或许细节能成就一个人或一家企业，但如果没有长远的布局，细节对成功则不再具备推动力。

朗欧咨询认为，老板的格局决定了企业的高度，企业的转型升级首先是老板的转型升级。那么，身为老板要做哪些思维上的革新呢？有6个方面，一起来看看吧！

一、从传统商业思维向

现代经营思维、 新工匠思维转变

传统商业思维的特征是只考虑利润、成本和效益。老板和员工把企业当成自己的家, 当下不少企业老板还处于传统商业思维层面。

你可能会有疑问: " 一个老板考虑利润、 成本和效益有错吗?" 没有错, 但如果只考虑利润、 成本和效益, 那就有问题了。

传统商业思维是一种平面思维, 总是在一个平面上去考虑问题。局限于传统商业思维的老板的最典型特征是动不动就谈钱。

比如总拿钱来衡量投入产出, 我投入了设备, 请了朗欧老师、做了咨询, 我的产出是什么? 当然不谈钱也不行, 这里举的例子可能比较极端。

很多时候, 投入和产出是一个因果关系, 是一个过程和结果的关系。

企业在投入生产之后, 有没有做到精细化管理? 如果还是停留在粗放的管理模式, 又如何得到一个好的产出呢?

“把企业当成自己的家" 的思维模式是不对的, 如果一个老板把企业当成自己的家, 就会用管理家庭的方式去管理企业。对老板和员工而言, 企业究竟是不是一个家? 我在后面章节中会有详细的论述。

朗欧咨询辅导过一些上市公司, 我和这些上市公司的老板聊天的时候, 都会问他们同一个问题: “ 在企业上市以后, 你最大的体会是什么?"

答案总体来讲有两种:

第一, 从粗放式经营管理向规范化、 标准化经营管理转变;

第二, 从老板思维向职业经理人思维转变。一位老板的原话是“ 我最大的体会是终于知道为什么叫公司了"。

现代经营思维要考虑客户的需求、企业的核心能力和经营使命。

现代经营思维是一种立体思维。企业家要从各个层面去考虑企业的经营状况, 不仅要关注企业的利润、成本和效率, 还要关注客户需求、经营使命、企业的核心能力和社会责任等。

很多人认为经营企业只要关注成本、利润和效率就可以了, 谈什么经营使命。

改革开放前 40 年, 有人认为谈经营使命很虚, 一定程度上还可以接受, 但在中国制造 “ 原罪偿还" 正当时的今天, 我们谈经营使命是真实不虚的。

如果一个企业连经营使命都没有, 又怎么能够传承下去呢? 海尔、华为、格力等一些知名企业, 都有自己核心的企业文化, 都有自己的经营使命在支撑着企业运转。

华为的愿景是丰富人们的沟通和生活; 经营使命是聚焦客户关注的挑战和压力, 提供有竟争力的通信解决方案和服务, 持续为客户创造最大价值；格力的愿景是缔造全球领先的空调企业, 成就格力百年的世界品牌. 经营使命是弘扬工业精神, 追求完美质量, 提供专业服务, 创造舒适环境。

新工匠思维指老板要像工匠一样, 静下心来专注自己的工厂, 关注产品研发、企业管理和团队建设.。

新工匠精神有三个侧重点：创新、专注和精进。

新工匠思维是一种球体思维，要求人有创新精神, 能够专注地做事情, 在专注的过程当中不断精进。

精进是一个佛法用语, 就是不要求快, 但时时刻刻要保持进步。福耀玻璃董事长曹德旺在接受吴晓波的采访时说道; “我们现在很多年轻人, 第一年开公司, 第二年就想上市, 第三年就想成为首富……”哪有这么好的事?所有的成功都始于当下, 需要逐步精进, 做到与德配位。

二、从追求企业规模

向追求企业经营幸福指数转变

1、当下企业家要追求的是经营幸福指数而非企业规模

企业家如何关注经营幸福指数? 具象化讲, 就是要关注企业的利润率。

20 世纪八九十年代, 如果要想了解对方企业的规模, 一般会问 ,你的企业有多少人？

对方会说 ,我的企业有 300 人；我的企业有 500 人；如果企业有 1000 人, 那不得了, 是个大企业。

但是到了 2000 年左右, 人们更多的是问 ,场地有多少亩规模？此时场地规模的大小代表着企业规模的大小。

随着经营环境的进一步变化, 企业的经营目标也发生改变, 此时场地规模已经很难作为衡量企业规模的指标了. 老板们之间的交流转向了关注产值，这个时候已经有点数据观念了, 开始问 , 你的企业的年产值有多少？

再到后面大家发现企业有规模而不经济的现象很普遍,  便开始关注企业的利润, 于是开始问, 你的企业的利润是多少？

再到后面开始问利润率, 你的企业的利润率是多少? 3%、 5%、 8%、15%。

再往后呢? 开始问 , 你的现金流怎么样？

这种关注点的变化跟经济周期相关。金融危机以后全球经济增速放缓, 中美贸易摩擦不断, 土地租金成本和劳动力成本逐年上升, 环保监管进一步加强, 制造型企业承担着内外双重压力。

同时制造业的可贷款性、可融资性较差, 资金链容易出现问题, 所以企业开始更加追求利润和现金, 以预防可能存在的风险。

企业已经不再追求规模经济, 而是关注生存、 发展和可观的利润率。企业的利润率、利润总额提高了, 经营幸福指数也就提高了, 企业家才能感觉到 "幸福"。

2、企业家个体的幸福源泉

2012 年央视做了一个节目, 叫 《走基层百姓心声》。" 你幸福吗?" " 我姓曾" 。

记者和被访谈对象间神奇的对话在网络上火速走红, 被网友们封为 2012 年 "神一样的回复"。

幸不幸福? 这也是值得企业家思考的问题。

很多企业家通过多年的积累在物质上已经非常富足了, 上面谈到的企业经营幸福指数具象化讲就是利润率。

企业家幸不幸福跟利润率相关吗? 企业的利润率高不是企业家个体幸福的充分条件, 我见过太多有钱却不幸福的企业家。

企业家幸福的源泉是什么? 我觉得包括三个方面: 被需求、被认可和可赋能。

我创办朗欧多年, 也是一个公司的老板, 我谈谈我内心的一些感受。

这么多年来, 我踏踏实实地带着朗欧团队, 常年在企业里面做实战咨询, 我每天不是在工厂, 就是在去工厂的路上。

每隔一段时间我都要到工厂现场, 听取驻厂老师们的现场工作汇报, 并给企业高层和员工做针对性的内训。

几乎每位跟我签约的老板都会劝我说: " 张老师, 您不要做那么多咨询项目了, 少做几家。当然, 前提是我们公司您得多关注一下。"

我有时候也会想这个问题, 为什么朗欧团队会那么兢兢业业地工作呢? 其实也是因为三个因素激励着我们: 被需求、被认可和可赋能。

(1) 被需求。

墨子的 《商之道》 有言: " 我有利, 客无利, 则客不存; 我利大, 客利小, 则客不久; 客有利, 我无利, 皮之不存, 毛将安附? 客我利相当, 则客久存, 我则久利, 然双赢!”

从做生意的角度讲, 要互相成就, 互为贵人。自己只有成为被需求的人, 才能够有所建树。

可能很多人一讲成功, 就限于物质层面, 其实，被需求, 会让每个人都有成就感。

在社会生活中, 我们不仅需要物质上的激励, 还需要支撑着我们一直走下去、坚持下去的"被需求”的这种状态给我们带来的成就感。

(2) 被认可。

我个人偶尔也会有身心疲惫的时候, 这个时候我会看看朗欧辅导过的企业的业绩数据变化。这些老板录制了各种感言视频, 这对我、对整个朗欧团队是一种很大的激励。

我们通过咨询实战落地给企业带来实实在在的成效, 我们被认可了。

当某企业的产品被消费者甚至被同行认可时, 说明这家企业被认可, 企业家会感觉非常幸福。

(3) 可赋能。

赋能, 顾名思义即赋予能力或能量, 在积极心理学领域指通过言行、 态度、 环境的改变给予他人正能量, 以最大限度地发挥个人才智和潜能。赋能是双向的, 包括自我赋能和赋能予他人。

3、企业家如何被需求、 被认可、 可赋能

被需求, 要求企业家回到客户的需求上来。企业家要去了解、研究客户。

如何发现、引导和满足客户的需求? 我认识的一个老板是生产防盗门油漆的, 但他天天不研究油漆, 而去研究门, 这就是回到客户的需求。他比门厂的老板还要了解门的特性和市场走向。

被认可, 要求企业家回到工作现场。当你到车间, 别人叫你一声老板、总经理, 你会觉得被认可; 当供应商需要你帮助解决问题时, 你会觉得被认可。

可赋能, 要求企业家回到心性土壤。什么是心性土壤? 就是你的心能够静下来, 你要能够聚焦自己的能量, 能够给大家传递一种正能量的价值观, 能够给下属指引方向、指点迷津。

哪怕你的下属去创业了, 你也能够帮助他实现创业梦想。

三、从 " 向外求" 向 " 向内观" 转变

在企业的 " 护城河" 在 " 外" 的发展阶段, 我们习惯于向外求, 求资源、 求人脉、 求人才、 求管理体系、 求经营方法。

很多人认为围城以外、自己圈子以外就是 " 蓝海", 因为经营管理自己的企业实在太难了。但其实真正走出来深人了解以后, 他们就会发现已经是片片 " 红海"。

企业不要再去迷恋外部优势。在过去粗放式经营发展中, 企业 " 向外求" 或许可以掩盖许多内部问题, 但现在需要集中精力 " 向内观"。

内观是印度最古老的自我观察方法之一, 指 " 洞察事物究竟的实相"。我原来讲 " 向内求", 后来发现应该先 " 向内观"。

" 向内求" 和 " 向内观" 是有区别的。原来讲 " 向内求", 很多企业家听了以后觉得我讲得好、讲得有道理, 回到工厂后就向下面下要求, 简单粗暴地进行目标考核。

其实我们首先需要做的是 " 向内观", 然后再 " 向内求", 最后达到 " 内生长"。

" 向内观" 就是我们要静下心来先找到问题。 在中国很多企业老板对咨询的需求是模糊的, 他们不知道或者没有非常明确企业的核心问题是战略问题、营销问题还是内部精细化管理问题。

即便知道管理问题严重, 也不清楚是生产系统问题、薪酬体系问题、人才梯队建设问题、生产计划问题还是执行力问题……在还没有搞清楚问题之前就盲目地 " 向外求" 是没有用的。

比如, 有的老板意识到企业内部有问题, 便天天到处听课, 听精益生产的课、阿米巴经营的课、积分管理的课, 然后盲目推行, 结果往往做得 " 形似而神不至", 反而造成企业非常严重的内耗。

四、从同行视野、 国内视野向国际视野转变

"不去观世界, 何来世界观"。近年来, 我同许多企业家去德国、日本、美国等国家游学, 这是这些企业家在游学中体悟最深的一句话。

企业家一定要走出去看看, 你不去美国看看不知道科技的差距; 你不去德国看看不知道设备技术自动化的差距; 你不去日本看看不知道工艺和员工职业化的差距……

从 2018 年开始, 我发现每年的出国游学队伍中, "80 后" "90 后" 企业家占比越来越高。他们大多没有语言障碍, 有一颗开放学习的心, 能够更加快速地接受新生事物, 这也是中国制造业发展的未来。

但我也认为有两类人不要出去: 第一类是还没搞清楚企业内部问题的老板。

也就是说, 我们走出去是要有目的性的, 如升级设备、 改造工艺、提升管理等。

第二类是所经营企业处于生死存亡边缘、情绪不太稳定的老板。

2016 年, 有一位老板跟我去了德国以后说: " 张老师, 回去后我就把工厂卖了, 这差距太大了! 再干 20 年也超不过他们。"

我心里想, 这不麻烦了吗! 你出来一趟回去后把工厂卖了, 我都变成罪人了。我说你冷静冷静, 回去三个月以后再说。当然后面工厂也没有卖, 2018 年这家企业已经成功地完成了转型升级。

我的心态是很复杂的, 我很负责任地告诉大家, 企业家 " 走出去" 的目的是找差距、学经验、提高自我认知。

认识到差距就可以了, 千万不要产生自暴自弃的想法。但同时也要认识到, 即使对企业未来的发展方向非常明确, 对所对标的标杆企业非常了解, 我们还是需要多走出去, 不断打破自己认知的边界, 明确目标和方向。

五、从关注人才向关注人才培养体系建设转变

大部分企业只做到了关注人才, 而没有真正做到关注人才体系建设。

很多企业老板喜欢出国游学、喜欢听各种课, 其中很多老板坦言, 自己出国、听课的目的就是结识人脉, 看看有没有高端人才可以挖。

有的老板不惜重金在同行业中 " 挖人", 但这些 " 空降" 的 " 高人" 、" 能人" 却很难在企业长期发展。

最后发现, 留下来的、能够跟企业共进退的正是那些勤勤恳恳跟着企业发展, 从基层慢慢晋升到管理岗位的员工。

我们关注人才, 却很少关注企业人才梯队建设。很多老板只看到了那些先锋企业亮丽的外表, 却不知道这些企业的厉害之处就在于拥有培养人才的能力。

在丰田公司流传一句话, "丰田不生产汽车, 只塑造生产汽车的人"。

有的企业虽然已经进行了人才体系的建设, 但大都只注重对管理层的培养, 最喜欢干的事就是把中高层送出去培训; 或者把培训老师请到企业里来, 培训的对象也仅仅是中高层; 只注重人才体系中管理队伍的建设, 而忽略对一线基层管理岗位、一线员工的培养。

企业一定要注重整个员工梯队的建设。

六、从粗放式发展向健康发展转变

许多企业乘着改革开放的东风粗放式快速发展, 但仔细分析发现这种发展是不健康的。

现在在企业家群体中流传着这么一句话: 企业当年靠机会赚来的钱, 如果现在不进行改革和升级, 会靠能力还回去。这就需要企业改变发展模式, 突破惯性思维的局限, 从过往高速粗放式发展的舒适区中走出来, 进人新常态, 更多关注企业健康和企业家健康。

1、企业家健康

(1) 身体健康无疾病。

身体健康无疾病是最根本的。身体是革命的本钱, 我见过许多企业家非常吃苦耐劳, 甚至透支了自己的健康。

我们需要改掉不规律的生活习惯, 充分地利用时间, 化被动时间为主动时间, 化零散时间为整块时间。

经常有企业家跟我说: " 我没时间去锻炼身体, 太忙了, 也没有心思去锻炼。" 其实如果你特别热爱工作、特别忙, 就要把锻炼身体当成工作的一部分。

某健康机构调研发现, " 90 后" 是最注重健康、 最愿意在身体健康上投资的群体。

我在咨询过程中也发现, 现在许多 "80 后" 和 "90 后" 企业家都开始花时间关注自己的健康了。

(2) 心理健康无烦恼。

人的能量是有限的, 但最耗费能量的就是烦恼的情绪。

体能上累了, 你睡一觉, 第二天就会精力充沛, 但是心理上的烦恼会让你睡不着觉, 会让你很焦虑, 所以, 我们得修心。

许多烦恼其实来源于对未知的恐惧和托底的承受力。

企业家首先需要确定自己承受力的底线。如果你想清楚了, 哪怕企业破产清算了, 你也能够从内心接受这个事实, 当然我讲的不是消极的那种想法, 而是当明确自己能够承受这个底线, 那么你即使陷人心理的烦恼也能够静下心来进行深度的思考, 系统地解决问题。

(3) 灵性健康无轮回。

灵性健康是佛家的语言, 是指通灵的身体智慧、是本来的大智慧。

什么是轮回? 我觉悟轮回不是指生死的交替轮回, 而是指我们不执着于过往, 包括过往的成功、 失败等; 也指不执着于当下的得失, 做到因上用力、 果上随缘。

2. 企业健康

（1) 组织健康得发展。

公司作为一个合法的正式组织, 我们需要关注其健康程度。只有组织目标明确, 组织规则清晰, 组织记忆清楚, 企业才会有组织情感, 才能形成良好的使命、 愿景和价值观。

只有健康的组织, 才能够产生内在的生命力。企业家要更多地从组织健康这个角度去看待企业的发展, 本书后面的章节会详细阐述。

（2) 流程合理得效益。

做到流程合理是保证组织健康发展的关键, 流程合理与否直接决定组织的战略目标能否实现。当组织的许多功能建立和健全以后, 我们需要将更多的心思花在企业整体运作流程的梳理上。

（3) 价值分配得团队。

2019 年, 我鲜明地提出 " 组织管人、 流程管事、绩效分配价值" 的管理理念。团队的目标是创造价值, 当团队创造出价值以后, 就需要进行绩效管理, 明确每位员工的贡献度或价值。绩效明确以后, 就需要进行价值分配, 价值分配是团队能够持续创造价值的原动力。

结语

企业的改革升级首先是老板、领头人思维的革新。企业老板的6个转变：

1、从传统商业思维向现代经营思维、 新工匠思维转变；

2、从追求企业规模向追求企业经营幸福指数转变；

3、从 " 向外求" 向 " 向内观" 转变；

4、从同行视野、 国内视野向国际视野转变；

5、 从关注人才向关注人才培养体系建设转变；

6、从粗放式发展向健康发展转变。