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企业老板的六个转变

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wxsunhao 发表于 2021-12-16 22:12:54 |显示全部楼层
企业老板的六个转变

原创 张应春 朗欧企管 2021-11-17


老板
导读:对企业家而言,注重细节与兼具胸怀是将企业做好的关键。或许细节能成就一个人或一家企业,但如果没有长远的布局,细节对成功则不再具备推动力。

朗欧咨询认为,老板的格局决定了企业的高度,企业的转型升级首先是老板的转型升级。那么,身为老板要做哪些思维上的革新呢?有6个方面,一起来看看吧!

一、从传统商业思维向
现代经营思维、 新工匠思维转变
传统商业思维的特征是只考虑利润、成本和效益。老板和员工把企业当成自己的家, 当下不少企业老板还处于传统商业思维层面。

你可能会有疑问: " 一个老板考虑利润、 成本和效益有错吗?" 没有错, 但如果只考虑利润、 成本和效益, 那就有问题了。

传统商业思维是一种平面思维, 总是在一个平面上去考虑问题。局限于传统商业思维的老板的最典型特征是动不动就谈钱。

比如总拿钱来衡量投入产出, 我投入了设备, 请了朗欧老师、做了咨询, 我的产出是什么? 当然不谈钱也不行, 这里举的例子可能比较极端。

很多时候, 投入和产出是一个因果关系, 是一个过程和结果的关系。

企业在投入生产之后, 有没有做到精细化管理? 如果还是停留在粗放的管理模式, 又如何得到一个好的产出呢?

“把企业当成自己的家" 的思维模式是不对的, 如果一个老板把企业当成自己的家, 就会用管理家庭的方式去管理企业。对老板和员工而言, 企业究竟是不是一个家? 我在后面章节中会有详细的论述。

朗欧咨询辅导过一些上市公司, 我和这些上市公司的老板聊天的时候, 都会问他们同一个问题: “ 在企业上市以后, 你最大的体会是什么?"

答案总体来讲有两种:

第一, 从粗放式经营管理向规范化、 标准化经营管理转变;

第二, 从老板思维向职业经理人思维转变。一位老板的原话是“ 我最大的体会是终于知道为什么叫公司了"。

现代经营思维要考虑客户的需求、企业的核心能力和经营使命。

现代经营思维是一种立体思维。企业家要从各个层面去考虑企业的经营状况, 不仅要关注企业的利润、成本和效率, 还要关注客户需求、经营使命、企业的核心能力和社会责任等。

很多人认为经营企业只要关注成本、利润和效率就可以了, 谈什么经营使命。

改革开放前 40 年, 有人认为谈经营使命很虚, 一定程度上还可以接受, 但在中国制造 “ 原罪偿还" 正当时的今天, 我们谈经营使命是真实不虚的。

如果一个企业连经营使命都没有, 又怎么能够传承下去呢? 海尔、华为、格力等一些知名企业, 都有自己核心的企业文化, 都有自己的经营使命在支撑着企业运转。

华为的愿景是丰富人们的沟通和生活; 经营使命是聚焦客户关注的挑战和压力, 提供有竟争力的通信解决方案和服务, 持续为客户创造最大价值;格力的愿景是缔造全球领先的空调企业, 成就格力百年的世界品牌. 经营使命是弘扬工业精神, 追求完美质量, 提供专业服务, 创造舒适环境。

新工匠思维指老板要像工匠一样, 静下心来专注自己的工厂, 关注产品研发、企业管理和团队建设.。

新工匠精神有三个侧重点:创新、专注和精进。

新工匠思维是一种球体思维,要求人有创新精神, 能够专注地做事情, 在专注的过程当中不断精进。

精进是一个佛法用语, 就是不要求快, 但时时刻刻要保持进步。福耀玻璃董事长曹德旺在接受吴晓波的采访时说道; “我们现在很多年轻人, 第一年开公司, 第二年就想上市, 第三年就想成为首富……”哪有这么好的事?所有的成功都始于当下, 需要逐步精进, 做到与德配位。

二、从追求企业规模
向追求企业经营幸福指数转变
1、当下企业家要追求的是经营幸福指数而非企业规模

企业家如何关注经营幸福指数? 具象化讲, 就是要关注企业的利润率。

20 世纪八九十年代, 如果要想了解对方企业的规模, 一般会问 ,你的企业有多少人?

对方会说 ,我的企业有 300 人;我的企业有 500 人;如果企业有 1000 人, 那不得了, 是个大企业。

但是到了 2000 年左右, 人们更多的是问 ,场地有多少亩规模?此时场地规模的大小代表着企业规模的大小。

随着经营环境的进一步变化, 企业的经营目标也发生改变, 此时场地规模已经很难作为衡量企业规模的指标了. 老板们之间的交流转向了关注产值,这个时候已经有点数据观念了, 开始问 , 你的企业的年产值有多少?

再到后面大家发现企业有规模而不经济的现象很普遍,  便开始关注企业的利润, 于是开始问, 你的企业的利润是多少?

再到后面开始问利润率, 你的企业的利润率是多少? 3%、 5%、 8%、15%。

再往后呢? 开始问 , 你的现金流怎么样?

这种关注点的变化跟经济周期相关。金融危机以后全球经济增速放缓, 中美贸易摩擦不断, 土地租金成本和劳动力成本逐年上升, 环保监管进一步加强, 制造型企业承担着内外双重压力。

同时制造业的可贷款性、可融资性较差, 资金链容易出现问题, 所以企业开始更加追求利润和现金, 以预防可能存在的风险。

企业已经不再追求规模经济, 而是关注生存、 发展和可观的利润率。企业的利润率、利润总额提高了, 经营幸福指数也就提高了, 企业家才能感觉到 "幸福"。

2、企业家个体的幸福源泉

2012 年央视做了一个节目, 叫 《走基层百姓心声》。" 你幸福吗?" " 我姓曾" 。

记者和被访谈对象间神奇的对话在网络上火速走红, 被网友们封为 2012 年 "神一样的回复"。

幸不幸福? 这也是值得企业家思考的问题。

很多企业家通过多年的积累在物质上已经非常富足了, 上面谈到的企业经营幸福指数具象化讲就是利润率。

企业家幸不幸福跟利润率相关吗? 企业的利润率高不是企业家个体幸福的充分条件, 我见过太多有钱却不幸福的企业家。

企业家幸福的源泉是什么? 我觉得包括三个方面: 被需求、被认可和可赋能。

我创办朗欧多年, 也是一个公司的老板, 我谈谈我内心的一些感受。

这么多年来, 我踏踏实实地带着朗欧团队, 常年在企业里面做实战咨询, 我每天不是在工厂, 就是在去工厂的路上。

每隔一段时间我都要到工厂现场, 听取驻厂老师们的现场工作汇报, 并给企业高层和员工做针对性的内训。

几乎每位跟我签约的老板都会劝我说: " 张老师, 您不要做那么多咨询项目了, 少做几家。当然, 前提是我们公司您得多关注一下。"

我有时候也会想这个问题, 为什么朗欧团队会那么兢兢业业地工作呢? 其实也是因为三个因素激励着我们: 被需求、被认可和可赋能。

(1) 被需求。

墨子的 《商之道》 有言: " 我有利, 客无利, 则客不存; 我利大, 客利小, 则客不久; 客有利, 我无利, 皮之不存, 毛将安附? 客我利相当, 则客久存, 我则久利, 然双赢!”

从做生意的角度讲, 要互相成就, 互为贵人。自己只有成为被需求的人, 才能够有所建树。

可能很多人一讲成功, 就限于物质层面, 其实,被需求, 会让每个人都有成就感。

在社会生活中, 我们不仅需要物质上的激励, 还需要支撑着我们一直走下去、坚持下去的"被需求”的这种状态给我们带来的成就感。

(2) 被认可。

我个人偶尔也会有身心疲惫的时候, 这个时候我会看看朗欧辅导过的企业的业绩数据变化。这些老板录制了各种感言视频, 这对我、对整个朗欧团队是一种很大的激励。

我们通过咨询实战落地给企业带来实实在在的成效, 我们被认可了。

当某企业的产品被消费者甚至被同行认可时, 说明这家企业被认可, 企业家会感觉非常幸福。

(3) 可赋能。

赋能, 顾名思义即赋予能力或能量, 在积极心理学领域指通过言行、 态度、 环境的改变给予他人正能量, 以最大限度地发挥个人才智和潜能。赋能是双向的, 包括自我赋能和赋能予他人。

3、企业家如何被需求、 被认可、 可赋能

被需求, 要求企业家回到客户的需求上来。企业家要去了解、研究客户。

如何发现、引导和满足客户的需求? 我认识的一个老板是生产防盗门油漆的, 但他天天不研究油漆, 而去研究门, 这就是回到客户的需求。他比门厂的老板还要了解门的特性和市场走向。

被认可, 要求企业家回到工作现场。当你到车间, 别人叫你一声老板、总经理, 你会觉得被认可; 当供应商需要你帮助解决问题时, 你会觉得被认可。

可赋能, 要求企业家回到心性土壤。什么是心性土壤? 就是你的心能够静下来, 你要能够聚焦自己的能量, 能够给大家传递一种正能量的价值观, 能够给下属指引方向、指点迷津。

哪怕你的下属去创业了, 你也能够帮助他实现创业梦想。
三、从 " 向外求" 向 " 向内观" 转变
在企业的 " 护城河" 在 " 外" 的发展阶段, 我们习惯于向外求, 求资源、 求人脉、 求人才、 求管理体系、 求经营方法。

很多人认为围城以外、自己圈子以外就是 " 蓝海", 因为经营管理自己的企业实在太难了。但其实真正走出来深人了解以后, 他们就会发现已经是片片 " 红海"。

企业不要再去迷恋外部优势。在过去粗放式经营发展中, 企业 " 向外求" 或许可以掩盖许多内部问题, 但现在需要集中精力 " 向内观"。

内观是印度最古老的自我观察方法之一, 指 " 洞察事物究竟的实相"。我原来讲 " 向内求", 后来发现应该先 " 向内观"。

" 向内求" 和 " 向内观" 是有区别的。原来讲 " 向内求", 很多企业家听了以后觉得我讲得好、讲得有道理, 回到工厂后就向下面下要求, 简单粗暴地进行目标考核。

其实我们首先需要做的是 " 向内观", 然后再 " 向内求", 最后达到 " 内生长"。

" 向内观" 就是我们要静下心来先找到问题。 在中国很多企业老板对咨询的需求是模糊的, 他们不知道或者没有非常明确企业的核心问题是战略问题、营销问题还是内部精细化管理问题。

即便知道管理问题严重, 也不清楚是生产系统问题、薪酬体系问题、人才梯队建设问题、生产计划问题还是执行力问题……在还没有搞清楚问题之前就盲目地 " 向外求" 是没有用的。

比如, 有的老板意识到企业内部有问题, 便天天到处听课, 听精益生产的课、阿米巴经营的课、积分管理的课, 然后盲目推行, 结果往往做得 " 形似而神不至", 反而造成企业非常严重的内耗。
四、从同行视野、 国内视野向国际视野转变
"不去观世界, 何来世界观"。近年来, 我同许多企业家去德国、日本、美国等国家游学, 这是这些企业家在游学中体悟最深的一句话。

企业家一定要走出去看看, 你不去美国看看不知道科技的差距; 你不去德国看看不知道设备技术自动化的差距; 你不去日本看看不知道工艺和员工职业化的差距……

从 2018 年开始, 我发现每年的出国游学队伍中, "80 后" "90 后" 企业家占比越来越高。他们大多没有语言障碍, 有一颗开放学习的心, 能够更加快速地接受新生事物, 这也是中国制造业发展的未来。

但我也认为有两类人不要出去: 第一类是还没搞清楚企业内部问题的老板。

也就是说, 我们走出去是要有目的性的, 如升级设备、 改造工艺、提升管理等。

第二类是所经营企业处于生死存亡边缘、情绪不太稳定的老板。

2016 年, 有一位老板跟我去了德国以后说: " 张老师, 回去后我就把工厂卖了, 这差距太大了! 再干 20 年也超不过他们。"

我心里想, 这不麻烦了吗! 你出来一趟回去后把工厂卖了, 我都变成罪人了。我说你冷静冷静, 回去三个月以后再说。当然后面工厂也没有卖, 2018 年这家企业已经成功地完成了转型升级。

我的心态是很复杂的, 我很负责任地告诉大家, 企业家 " 走出去" 的目的是找差距、学经验、提高自我认知。

认识到差距就可以了, 千万不要产生自暴自弃的想法。但同时也要认识到, 即使对企业未来的发展方向非常明确, 对所对标的标杆企业非常了解, 我们还是需要多走出去, 不断打破自己认知的边界, 明确目标和方向。
五、从关注人才向关注人才培养体系建设转变
大部分企业只做到了关注人才, 而没有真正做到关注人才体系建设。

很多企业老板喜欢出国游学、喜欢听各种课, 其中很多老板坦言, 自己出国、听课的目的就是结识人脉, 看看有没有高端人才可以挖。

有的老板不惜重金在同行业中 " 挖人", 但这些 " 空降" 的 " 高人" 、" 能人" 却很难在企业长期发展。

最后发现, 留下来的、能够跟企业共进退的正是那些勤勤恳恳跟着企业发展, 从基层慢慢晋升到管理岗位的员工。

我们关注人才, 却很少关注企业人才梯队建设。很多老板只看到了那些先锋企业亮丽的外表, 却不知道这些企业的厉害之处就在于拥有培养人才的能力。

在丰田公司流传一句话, "丰田不生产汽车, 只塑造生产汽车的人"。

有的企业虽然已经进行了人才体系的建设, 但大都只注重对管理层的培养, 最喜欢干的事就是把中高层送出去培训; 或者把培训老师请到企业里来, 培训的对象也仅仅是中高层; 只注重人才体系中管理队伍的建设, 而忽略对一线基层管理岗位、一线员工的培养。

企业一定要注重整个员工梯队的建设。
六、从粗放式发展向健康发展转变
许多企业乘着改革开放的东风粗放式快速发展, 但仔细分析发现这种发展是不健康的。

现在在企业家群体中流传着这么一句话: 企业当年靠机会赚来的钱, 如果现在不进行改革和升级, 会靠能力还回去。这就需要企业改变发展模式, 突破惯性思维的局限, 从过往高速粗放式发展的舒适区中走出来, 进人新常态, 更多关注企业健康和企业家健康。

1、企业家健康

(1) 身体健康无疾病。

身体健康无疾病是最根本的。身体是革命的本钱, 我见过许多企业家非常吃苦耐劳, 甚至透支了自己的健康。

我们需要改掉不规律的生活习惯, 充分地利用时间, 化被动时间为主动时间, 化零散时间为整块时间。

经常有企业家跟我说: " 我没时间去锻炼身体, 太忙了, 也没有心思去锻炼。" 其实如果你特别热爱工作、特别忙, 就要把锻炼身体当成工作的一部分。

某健康机构调研发现, " 90 后" 是最注重健康、 最愿意在身体健康上投资的群体。

我在咨询过程中也发现, 现在许多 "80 后" 和 "90 后" 企业家都开始花时间关注自己的健康了。

(2) 心理健康无烦恼。

人的能量是有限的, 但最耗费能量的就是烦恼的情绪。

体能上累了, 你睡一觉, 第二天就会精力充沛, 但是心理上的烦恼会让你睡不着觉, 会让你很焦虑, 所以, 我们得修心。

许多烦恼其实来源于对未知的恐惧和托底的承受力。

企业家首先需要确定自己承受力的底线。如果你想清楚了, 哪怕企业破产清算了, 你也能够从内心接受这个事实, 当然我讲的不是消极的那种想法, 而是当明确自己能够承受这个底线, 那么你即使陷人心理的烦恼也能够静下心来进行深度的思考, 系统地解决问题。

(3) 灵性健康无轮回。

灵性健康是佛家的语言, 是指通灵的身体智慧、是本来的大智慧。

什么是轮回? 我觉悟轮回不是指生死的交替轮回, 而是指我们不执着于过往, 包括过往的成功、 失败等; 也指不执着于当下的得失, 做到因上用力、 果上随缘。


2. 企业健康

(1) 组织健康得发展。

公司作为一个合法的正式组织, 我们需要关注其健康程度。只有组织目标明确, 组织规则清晰, 组织记忆清楚, 企业才会有组织情感, 才能形成良好的使命、 愿景和价值观。

只有健康的组织, 才能够产生内在的生命力。企业家要更多地从组织健康这个角度去看待企业的发展, 本书后面的章节会详细阐述。

(2) 流程合理得效益。

做到流程合理是保证组织健康发展的关键, 流程合理与否直接决定组织的战略目标能否实现。当组织的许多功能建立和健全以后, 我们需要将更多的心思花在企业整体运作流程的梳理上。

(3) 价值分配得团队。

2019 年, 我鲜明地提出 " 组织管人、 流程管事、绩效分配价值" 的管理理念。团队的目标是创造价值, 当团队创造出价值以后, 就需要进行绩效管理, 明确每位员工的贡献度或价值。绩效明确以后, 就需要进行价值分配, 价值分配是团队能够持续创造价值的原动力。

结语

企业的改革升级首先是老板、领头人思维的革新。企业老板的6个转变:

1、从传统商业思维向现代经营思维、 新工匠思维转变;

2、从追求企业规模向追求企业经营幸福指数转变;

3、从 " 向外求" 向 " 向内观" 转变;

4、从同行视野、 国内视野向国际视野转变;

5、 从关注人才向关注人才培养体系建设转变;

6、从粗放式发展向健康发展转变。


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