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张瑞敏:与其被时代推倒,不如主动自我颠覆

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2022-8-11
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论坛元老

wxsunhao 发表于 2022-6-1 18:46:01 |显示全部楼层
张瑞敏:与其被时代推倒,不如主动自我颠覆

驻厂咨询 朗欧企管 2022-06-01




格局
导读:张瑞敏是海尔的缔造者和引领者,带领海尔集团不断攀登,并多次入选“全球最具影响力的50大管理思想家”。文章分享了他对于创业者、战略选择、组织管理等方面的具体看法和分析,希望能给你带来启发和收获。

作者:张瑞敏   来源:笔记侠(ID:Notesman)

有人说过一句话,我不知道对不对。他说一个人要成功有三条:第一是高人指路,第二是贵人相助,第三是小人监督。

“高人指路”,我们不知道高人是谁,现在就是要学习,因为互联网时代的书太多了,所以我就要更多地看这种书。他们就是高人,我现在每周至少是两本以上,一年要看一百多本书。

第二个,“贵人”就是成功的公司。

我80年代、90年代出国,基本上到国外引进设备、引进原材料,那时候我们是贵宾,人家红地毯迎接,为什么?你来买东西。

加入WTO之后,到国外设厂,到国外建贸易公司,扩大海外市场,那时候人家不待见你,你占领人家的市场。

但是最近十年,就是到海外去接触那些顶级的企业家,到海外的商学院。这是贵人相助,他们都是我的贵人。

最后就是小人监督,互联网很多骂我们的人,对我们有很大的帮助。

创业者要有“三个力”
从企业和个人来讲,我想结合海尔自身的探索和实践谈三点,我把它归结为“三个力”。

1.心理承受能力

如果你要创业,前提条件是你要有超强的心理承受能力,因为创业大多数都要失败,硅谷创业失败率90%以上。

创业所注重的方向是另辟蹊径,做别人没有做过的事儿,怎么可能轻易成功呢?所以,硅谷有大量的创业都是车库创业。

如果我们要想能够永远地面对这个试错过程,能够面对可能的失败,就应该具备很强的心理素质。

那么,应该是什么样的心理素质呢?

我个人的体会,应该像牛津大学的丹娜•左哈尔(DanahZohar)所说的具有非常高的“灵商”。

左哈尔是“量子管理学”的提出者,“量子管理学”在全球引起了非常大的轰动,现在很多大学都想用量子管理学打造互联网时代的管理模式。

大家都知道,在传统时代做成一件事儿,没有智商和情商是不行的。

左哈尔在《心灵资本》这本书中认为,在互联网时代,仅有智商和情商还不够,必须要有很高的“灵商”,即在心灵里头愿意改变自己,愿意改变现状,能够破旧立新;在心里面就这么想、这么定的,在某一方面务必要达到非常高的境界,比如乔布斯那句名言,“活着就是为了改变世界”。

创业如果没有这么一个信念,仅仅是为了多赚几个钱,我觉得还是不做为好。

从海尔自身来讲,我们从2005年9月份提出来“人单合一双赢”模式,其实就是要颠覆我们传统的大企业的科层制,到现在已经差不多十年时间。

我们自己想,在互联网时代,过去大企业的结构、模式一定会崩塌,与其被动推倒,不如自己进行自我颠覆,主动改变现状、改变自己。

我们的目标就是希望达到德鲁克所说的“让每个人都成为自己的CEO”。

2.自驱力

如果决定创业,那么在创业全过程、全流程当中必须要有自驱力,因为创业没有人逼着你做,而是你自己要做的,所以就要自己去克服一切的困难。

另外,我认为,创业永远在路上,不能说我创业成功了,因为永远要面对每天的改变,所以必须要从一开始就要自己驱动自己以克服困难。

现在大家都希望能进到一个孵化器当中,可以获得更多的帮助,但是,硅谷最有名的YC创业营的创始人、老资格的创业家格雷厄姆在《YC创业营》里说,我不喜欢甚至反对用“孵化器”这个词,我更希望用“加速器”。

因为两者的区别在于:前者可以提供免费空间、免费帮助,后者则强调独立思考,不在于钱的问题,而在于一定要创造自己新的事业。

硅谷有一句话,“不在于创业产品多么新,而在于能不能高速发展”,换句话说,即便产品很新,别人没有,你是第一个,但更重要的是你能不能引爆市场——如果不能,你的创业也是失败的。

因此,所谓的加速器就是你必须永远在自激励、自驱动。

硅谷还有一句名言叫“疯狂即正常”,创业者对被认为应该是正常的东西都应该挑战和质疑,我现在所做的、在别人看来不正常的东西可能就是明天的正常,这需要非常强的自驱力。

但即便正在初创阶段的创业者,也应该有这样一种信念。

海尔在自驱力方面非常重要的一个很大的改革,是从薪酬切入的。

过去,大企业所有的薪酬都是由企业来发,按照岗位来发,在什么岗位得到什么薪金,考核指标就是能不能完成上级下达的任务。

现在,我们颠覆了“企业付薪”,变成“用户付薪”——如果你能够创造用户价值就有薪金,否则就没有薪金;没有上级,只有用户,用户就是你的上级。

3.定力

创业必须要有对创业的正确方向的定力。

传统经济时代对战略要求非常严格,希望大家一定要按照战略来走,所以有一句俗话是“将军赶路,不撵小兔”。

也就是说,如果一个将军须按照战略行军,必须要走到哪一个地方去,不能因为路上有一座空城而进去,或者一个敌军向你投降就接受,这些诱惑都要排除。

今天也一样,必须也要这样做,否则就抵挡不了诱惑。

那么,现在的创业方向应该是什么?简单来说,传统经济的方向就是顾客,而互联网时代的创业方向是用户。

用户和顾客是不同的,“顾客”是一次性交易的对象,而“用户”则是全流程交互的参与者。

过去,传统企业不管怎么创业,做出来的总归是想我产品增长多少、能够卖多少、市场占有率有多少等等,不过,虽然市场卖这么多,有这么多顾客,但没有用户。

现在,用户则是希望可以跟你交互,并在和用户交互过程当中创造更多的价值。所以,最后的目标,可能就应该是成为“产销者”。

对这一点要有一个新的认识。这个新的认识,说得最清楚的就是美国麻省理工学院的利特尔教授。他有一个非常著名的法则叫“利特尔法则”。

他指出,所有的小公司(我觉得这里指创业公司,但其实所有公司都一样)都应该知道大定律。

大定律是什么?就是用户流量、用户黏性、用户规模成长是企业成功的先决条件。

用户流量,指用户会不会层出不穷地到这里来;

用户黏性,用户在上面待很长的时间;

用户规模成长,用户可以自交互、和企业交互,即待得住。

我们为了好记,把三个词变成三个字——多、久、深,要求用户流量怎么能够做到最多,怎么能够让用户待的时间最久,怎么使用户和企业的交互最深以产生更大的价值。

以上三点归结起来就是,创业的必要条件就是第一个力,心理承受能力,如果没有超强的心理承受能力没法创业,这是创业的必要条件。

后边两个力——自驱力、定力应该是充分条件。必要条件和充分条件结合起来,我觉得创新的成功性就会比较大。

如何做好探索创新?
探索创新,在具体做的时候就是试错、纠错,没有正确的道路,必须不断试错、纠错。

海尔探索的内容,有三点。第一个是战略,第二是组织,第三是薪酬。

战略和组织对企业来讲是非常重要的,美国的企业史学家钱德勒有一句话,他说企业成长取决于两个变量,一个是战略,一个是组织。

也就是你战略和组织如果不清楚,你这个企业没法成长。

1.战略

战略是什么?战略不是说我提出的目标,成为第一不是战略,你能够找出成为第一的路径,这才是战略。

今天怎么找出符合互联网时代要求的路径?这才是战略,你的战略必须要变,变成符合互联网时代。

战略应该服从于时代。但是这个说起来容易,做起来很难。

第一,这个取决于领导人。你能不能使你的战略符合时代,如果你都不能,底下的人怎么知道往哪走。

战略找准了以后组织更难了,因为战略找准了,我现在要往东走,但是你的头转向东边了,你的身子就是组织,没有转过去,你能走吗?没法走。所以说组织从属于战略,这个其实很难的。

我们这个地方,首先这个战略就是转移,从原来以企业为中心,现在转移到以用户为中心,我们叫人单合一双赢战略。

所谓人单合一双赢战略,人是员工,单是用户的价值,能不能将每个人和他的用户价值连起来?其实这个很难。

我们现在把以企业为中心找客户变成以用户为中心,每个人找到自己的用户。像我们企业里头,几万人,每个人要找到他自己的用户,这个很难。

我们现在就推进这个,把人员先解放出来。

比方说原来是个层级,金字塔。现在我叫每个员工找到自己的用户,这个员工原来是听上级的,上级叫我干什么我就干什么。

现在你要变成创业者,你可以从这出来,出来之后自己来创业。周围的资源,你可以从社会上来寻求。

企业不需要像过去,我要给你下达任务,再怎么怎么做,那个就非常复杂。所以说变成一个社会化的平台,开放的一流资源都可以满足。

我们有句话,我的用户我创造,我的超值我分享。我能够做得超值,比如说将来(企业)10倍、15倍回购他,那个超值就可以来分享。

过去传统的管理要素是三个:管理的主体、管理的客体和管理的手段。现在是企业即人,人即企业。

企业当中的每个人都可以成为创业者,每个人都可以成为创客,企业只是创业平台,让他们能够创业。

人即企业,每个人能够创造非常大的企业,做得越来越大。企业由管控组织变成创业平台,员工由执行者变为创客。

2.组织

原来的组织简单说就是一个串联的、一个非常复杂的流程。现在,所有的资源围着用户转。现在根据用户的要求你必须马上推出产品,再根据他的意见来修改。

硅谷有句话,如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话,那你应该感到推出太晚了。

按照组织转换的三个模式来看,组织有三个转换模式逐渐发展起来的,也符合这个要求,这就是美国人写的《系统思维》这本书里头提到的。第一个是从无思想的机械模式转到单一思想的生物模式,最后再转变成复杂的多思想的文化模式。

第一个组织模式是无思想的机械模式,这个是机械论的观点,这个时间、背景基本上在文艺复兴的时候。

法国首先提出来机械论,把宇宙看作是一个机器,自己就合理运转,组织都是一个机器,这个机器不需要有思想,架构好了它自己就转。

所以在工业化初期,从小作坊变成机械厂,我就是手工织布,一下来个自动织布机,没问题,马上效率非常高。

到后来发展到单一思想的生物模式,就是生物论了,这个组织你不能说它没有思想,很多组织都有机器了,大家的竞争一样,那就看谁有思想了,就像一个人一样,四肢再发达,还要靠大脑。

企业也一样,不管做得好坏,就是靠领导人。很多企业就是寄托于这一个人身上,这就是生物论的观点。

现在变成多思想的文化模式。

一个组织是一个社会组织,这个社会组织是整个大的组织当中的一部分,但是它内部有很多的小组织,每个人就是一个组织,每个人都有自己的思想,每个人都有自己的目的。

你怎么样把每个人都发挥出来,把每个人变成创业者,而不是我就是企业的一把手,我说的就算,你们都听我的。

3.薪酬

薪酬太重要,薪酬其实是企业的一个驱动机制,薪酬怎么做,大家就会往哪个方向走。

按照国外说法,过去说的薪酬不应该是领工资,而应该是收费。

领工资是企业给你的,对你劳动工作的报酬;收费是收用户的价值成果对你的体现,也就是说不是应该是企业付费,应该是用户付费,依据就是你给没给用户创造价值。

过去我们用宽带薪酬,你在企业里担任什么样的职务就在哪个级,这个级不可能把大家的积极性都充分发挥出来。

现在我们自己把这个改掉了,一个横轴,一个纵轴。

横轴是企业价值,就是市场成果。简单说,它就是创造顾客的,所以在横轴上基本上是顾客。

但是在纵轴上是用户。纵轴我们叫做网络价值,网络价值是互联网时代的。网络价值就是网络价值与网络规模的平方成正比。网络的规模是什么呢?网络的规模就是网络的节点,和网络连接用户的多少。

薪酬的很重要一个评价,这也是我们原来从国际公司引进来的,现在也不用了,叫360度评价。

你这个人做得怎么样,有你的上级,有你的下级,有你的同事来给你评价。

这个评价有个问题,最后评价的都是差不多。就把它改成用户评价,我们过去用户评价也有一个很笨的办法,有很多的人专门来收集用户的意见,然后给你评价。

我们有一个按约送达,超时免单,规定了7点钟送到,如果超过时间了,这些货就不要钱了。这个对物流司机和押运员是最大的制约。

这些人原来会互相推诿,现在大家结成共同体,要罚钱就是自己拿,公司不会给你拿。这个做起来之后,一下子声誉和质量就提高起来了。
让人的价值最大化
好多年以前,我们开始把海尔的12000名中层管理者全部取消掉,中层管理部门全部撤掉,终结科层制,只有一个共享的平台。

我给国内的企业建议是,要从十层管理层级变成五层。我到美国去也是一样。

美国的通用汽车是十四层。我在哈佛大学演讲的时候,那些教授提出来说,这个单层创业平台很好,但是没有人来管理他们了,没有职能了,他们怎么去找市场?

海尔怎么做?就是所有人都面对市场,不需要每个人经过批复。比如,我要卖出10万台新产品,从开模具到投资,所有的事情员工自己决定,爱怎么投怎么投。

不用像原来要打报告,走多少道手续,没有必要。

问题是最后这10万台如果达到目标了,员工有增值,就可以分享;如果达不到目标,所有的投入,亏的那部分员工都得给我填上,包括不良品,都把它承担下来。

比方说财务。过去的财务是事后算账,他是财务会计。现在我让他们成为管理会计,也要有用户,而且要去创造价值。

很多小微就不需要去做了,可以到社会上去雇。但是雇佣的费用都由他们来出。这样把大家都逼向市场了。

简单地说,企业原来是科层制,现在变成一个生态系统,没有人去指挥你。员工就是独立的实体。

所有企业的领导要把定位改过来,你不是发号施令的,你是仆人领袖。你要给所有的员工创造条件,给所有员工提供服务。这个要从观念上改变。

左哈尔是量子管理的奠基人。量子管理里很重要的一个词,波粒二象性。每一个光子既是粒子又是波动。

每个员工也是。他在粒子状态是静态的。但是他在波动状态,你不知道他有多大的能力,那你必须给他条件。

而我们现在企业招人完全把他看成一个粒子,来了之后按学历经历把他固化。你能知道他有多大的能力?这么招永远招不到顶尖人才。

我跟左哈尔说,你这个观点和中国两千多年前老子说的一样。

老子曾经说过“太上不知有之”。部下不知道你的存在,你不是发号施令,你是给部下提供一种机制。

左哈尔到海尔来过几次。他也认为海尔是做得最接近他的理论。他问为什么。

我说因为文化。

全面质量管理在美国推不开,但是在日本不但推开了,而且成为全世界的样本。美国人到日本学,还是学不会,为什么呢?

因为文化,日本是团队精神,美国是个人主义。

全面质量管理有很多原则,但是最重要的原则是用户。日本人可以为所有的用户负责。美国人是我干我的,我凭什么管你呢?

我跟美国人说,我的“人单合一”和你正好不一样,你叫股东第一,我叫员工第一。

到今天14年的时间。现在国际管理会议上,所有人在说的时候,都直接用“人单合一”这四个汉字,就像说“功夫”或者“豆腐”一样,没有什么翻译。

说到底就是一条,让人的价值最大化。

没有成功的企业,只有时代的企业
海尔的企业文化就四个字,自以为非。

没有成功的企业,只有时代的企业。所有的企业都不能说自己成功,所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍。

你是人,不是神,不可能永远踏准时代的节拍,所以企业可能不知道什么时候就被时代所淘汰。

柯达曾经是全球知名企业,全世界胶卷第一名。其实它也是全世界第一个发明出数码相机的。在申请破产的时候,它的数码技术竟然卖了9亿美金。

企业不能待在现在,不管现在过得多好都不行。柯达数码相机刚出来那会,不像现在清晰度这么高,所以产品卖得不怎么样。而且一年像素技术只能提高100万。最后柯达放弃数码相机,又去做胶卷。

企业一般有了核心竞争力之后,就会一直待在这,不停地顺着原路走下去,在规模和范围上做大,但是早晚有一天会被自己颠覆掉。

就像在企业盛开鲜花的时候,可能不会否定这朵花,会欣赏它。别人也会欣赏它,但是到最后果实没了。

因为这样一元化的战略,现在柯达不再存在了。现在的企业大多都是一元企业。二元企业就是企业同时追求两个不同的目标,这个很难。

企业怎么同时追求这两个不同的目标?

要有动态能力。意思是企业要具备不断更新核心竞争力的能力。现在企业往往是静态能力。

我在海尔创业35年,从事管理40年,我真的是见过了无数个风云的企业、风云的人物瞬间没有了,其兴也勃,其亡也忽。企业更需要韧性,耐得住心,耐得住寂寞。还有两个字,反思。

对企业来说,最重要的一个目标,就是未来的目标。所有的企业都要有一个新的战略,就是生态竞争力。

结语

在我看来,企业家生态要有弱者定位,企业永远是弱者,用户是强者。

老子有句话叫“反者道之动,弱者道之用”,这是《道德经》最核心的一句话。

企业大了一定会向相反的方向发展,没有哪一个大企业一直屹立不倒。把自己摆在弱者的位置上,反而可能强大起来。一定要视用户为强者,永远满足用户需求。

在现在这个时代,中国的传统文化对中国企业很有利。第一是辩证思想,第二是系统论。恰恰是很多国外公司不具备这种理念。市场唯一不变的就是变,这一点在中国传统文化当中,变的方式有很多。

第二个就是系统论,中国从来把事物看成为一个整体而不是分开的个体,西方则不同。

这点中西医最明显,西医可以研究到非常精细的细胞结构,但中医就是系统辨证施治。中国企业现在就需要系统论,对真正做物联网时代的管理非常有用,要用系统而不是去切割。(全文完)


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