人管人为什么管不好人

人管人为什么管不好人

原创 张应春 朗欧企管 2022-02-23 18:08

第二章第六节：领导管人为什么管不好人音频：

管人

导读：认知人性、解读人心是管人带团队的核心。

在朗欧团队为企业进行管理变革、管理升级的过程中, 朗欧老师针对每个企业都会花精力制定相应方案去解决管人带团队这类问题, 这也是许多咨询公司不愿意涉及的深水区, 因为理人心特别烦琐和复杂。

朗欧咨询提供的是全天候驻厂辅导, 跟企业是一种深度合作。朗欧老师一旦进驻企业, 服务时间至少是一年乃至更长时间。

朗欧老师在企业里, 几乎每天都要跟具体的问题打交道, 而这些具体问题的背后一定跟企业的人相关。

所以我们就必须去研究人, 去理人心, 去培养团队。接下来介绍企业里常见的管人方式以及各自的局限。

领导力具备的三个核心要素

领导力, 在企业管理中是一个非常有分量的词, 每个企业都在强调“管理者得有领导力”。近年来, 有关领导力的课程非常火爆。

何谓领导力? 培训老师会告诉你, 领导力包含感召力、教导力、执行力和学习力。领导者得有人心所向的能力、高瞻远瞩的能力、带队育人的能力、自我成长的能力、落地执行的能力……但事实上, 又有几个人同时具备这些能力呢?

( 一) 领导力具备的三个核心要素

1. 使命感、愿景、价值观

一个有领导力的人一定有很强的使命感、 明确的愿景和正确的价值观。

什么是使命? 《论语.为政》里有曰 " 吾十有五而志于学, 三十而立, 四十而不惑, 五十而知天命, 六十而耳顺, 七十而从心所欲, 不逾矩。”

我认为这里说的天命, 就是我们生活当中所讲的使命。

使命就是要做什么, 且一定是你内心深处或者潜意识里要去完成的事情, 是实现你的人生意义和人生价值的事情。

一个有领导力的人, 首先是一个有使命感的人, 明白工作和生活的意义。

为什么要做这件事?就如马云说: " 让天下没有难做的生意。” 我也问过很多老板, 他们会说 " 我的使命是让我的产品能够给消费者创造价值”、"我的使命是让我的员工能够幸福安康"、“让天更蓝、水更清……”

什么是愿景? 就是希望看到的情景, 通俗地讲就是你要做成什么样、达成什么目标。

什么是价值观? 就是怎么做, 通俗理解就是约束员工行为的思想准则, 它是不成文的规定, 却具有很强的导向作用。

2. 运营力、 行动力

除了领导力, 领导者还得具备运营力和行动力。

运营力是指领导对团队的引导和授权关系管理, 包括对资源的协调、人才的引进等。

要学会运营, 通过强大的运营力支撑领导力, 通过实际行动让领导力在企业得以发挥作用。

很多领导认为自己很有领导力, 但是在具体的管理经营过程中, 总是靠脑袋去想, 不去实践, 怕试验的成本太高。

想象出来的、理论层面的领导力不是真正的领导力。

如何提高运营力和行动力? 美国心理学家安德斯.艾利克森通过几十年的研究, 发现小提琴家、 歌手等这些成功的“天才”, 都是通过大量的刻意练习才取得今天的成就。

可以通过刻意练习的方式提高运营力和行动力, 落实到每天的时间管理、具体的事务管理中, 在每一个细节中刻意练习。

比如, 开会不迟到, 提前五分钟或者十分钟到开会现场; 做好每一次会议记录……这其实就是刻意练习, 看起来是一个很小的习惯、很小的动作, 但长期坚持下去就能够形成强大的行动力, 从而去支撑领导力。

3. 承受力、 止动力

一个有领导力的人一定有非常强的承受力和止动力, 即底线思维的能力和托底的能力。

承受力比较好理解, 何为止动力呢? 海尔提出的斜坡球体论认为: 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球, 需要创新的上升拉力, 使其不断发展, 还要有止动力, 防止下滑。

一个人之所以能够成为领导, 核心在于具备异于常人的承受力和止动力。在企业生死存亡的关键时刻, 能够承受痛苦与损失; 能够力挽狂澜, 对下滑的趋势进行止动。

领导管人的局限性

领导管人是企业外显的、常见的管人方式。在企业规模不大的时候, 领导力强的管理者能够迅速发展团队, 可以让企业以最低的管理成本维持高效的运作。

但其实这对领导本身的能力要求非常高。         

所以, 企业经常强调 " 要培养人的领导力, 要培养领导的人格魅力" 等。

换言之, " 领导管人" 是有局限性的, 主要体现在如下几个方面。

1. 对领导者本身的综合能力依赖性很强

传统的组织架构是科层制的管理模式, 从上到下实行领导式管理。

比如设置董事长、总经理、副总经理、各个部门经理、各个部门主管、班组长, 层级非常明显, 上一级管下一级。

在万物互联、信息互通的时代, 人管人的模式显然是行不通了。因为社会分工越来越细, 你想管, 但有些东西你根本就不懂, 也管不了。

领导管人首先对领导本人的综合能力要求非常高, 要懂工艺、懂流程、懂管理、会经营。

一个食品厂的老板曾跟我标榜他是工厂的 " 多能工", 说他能胜任工厂的每一个岗位。这位老板技术出身，创业前是位技艺精湛的包子师傅，凭借着过硬的技术和市场机遇创业开了家食品厂，随着企业发展越来越好，规模越来越大，他说他不得不去全方面学习企业的经营管理，他说有四件事必须亲自掌控，那就是产品研发, 供应链管理, 内部管理和市场渠道。

在企业快速发展的阶段，这种模式是可行的，但当企业发展到一定规模以后，就会出现经营发展的瓶颈。领导者的时间和精力是有限的，在这个阶段就会发现管不了那么细，也管不了那么多，不管就乱，一管就散。

2. 容易引发管理者和被管理者之间的矛盾

传统管理方式下的管理过程就是管理者和被管理者博弈的过程，领导管人把焦点放在了人的身上，在这过程中肯定会引发管理者和被管理者之间的矛盾，这也是 “ 情" 和 “ 法" 的矛盾。

3. 不具备约束力

不要误以为领导职位高，靠领导做管理，就具备了约束力。这种完全靠职位体现出来的约束力是表象，本质上并不具备约束力和强制性。

一旦强制执行就容易产生人针对人的现象，会激发人与人之间的矛盾，不利于管理者和被管理者的相互认同，导致 “ 虽令不从" 、“ 软抵抗"、 “ 上有政策，下有对策"、 “ 口服心不服" 的现象发生。

4. 容易组织人格个体化，形成小团体

每个企业都有各自不同的特性，通常体现为企业文化, 团队价值观和流程制度等，这叫组织人格化。

组织人格个体化是指领导将个人权威凌驾于组织权威之上，把组织能力当成自己的能力，平台私有化，形成小团体。

在完全依靠领导管理的企业，经常看到一些部门经理拉拢两三个主管，或者一个主管和比较要好的两三个班组长形成小团体，给团体外的人 “ 穿小鞋"。小团体主义就是组织人格个体化的一种表现形式，它把组织赋予的权力变成个人 “ 拉拢人心的资源和工具。慢慢地, 裙带关系、小帮派就开始在企业里滋生了。

5. “指挥官意图”明显，容易扼杀创新

在领导管人模式下, 经常一个厂长离职, 后面一拨人跟着离职。因为员工觉得这个领导就是他们的组织, 所有的一切都是由这个领导指挥, 特别是自己的权力和利益都是领导赋予的。

员工只认领导, 不认组织。如果领导强势, 就会出现“一言堂现象”, 员工完全是按照 “指挥官意图”工作, 整体团队没有活力、没有创新。表面上团队都很默契, 背后大家却是按部就班, 没有激情。

本文摘自张应春最新管理著作《组织才能管好人》