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如何培养工厂的中层管理者?

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论坛元老

wxsunhao 发表于 2021-10-5 22:28:02 |显示全部楼层
如何培养工厂的中层管理者?

原创 张应春 朗欧企管



中层
导读:作为工厂来讲,中层管理者就是经理、主管这一层,岗位上包括了计划、供应、技术、生产、质量、设备、财务、销售、人事等部门;职能上包括工厂生产运作的计划、组织、领导和控制等工作。

中层管理起到承上启下的作用,中层管理的强和弱直接决定着一个工厂的整体效率,可谓是工厂的中流砥柱。如何培养工厂的中层管理者呢?本文给你5点建议:

1、传达经营目标,明确管理指标
中层管理起到承上启下的作用,他既是企业战略的执行者,行动方案的制定者,又是团队的领头羊和行动方案的指挥官。因此,我们首先要让中层管理者明白工厂的经营目标是什么?包括工厂的产能目标、成本目标、利润率目标等。有了目标才好制定计划,才好明确相对应的管理指标。

企业的经营目标要转化成管理指标才能落实到中层管理者的头上,驱使其成为战略执行者、行动方案制定者。否则,经营目标便会成为高层开会时的一个口号。比如,利润率这个经营目标,它跟成本相关,我们可以把它转化成材料产值比、人工产值比、生产效率、物料损耗率等管理指标,这些管理指标则跟每个中层管理者息息相关。

管理指标就像一根链条将每个中层管理者与企业经营目标串联起来,让每个管理者与企业的发展命运与共、息息相关。只有将经营指标转化成与每个中基层管理者相关的管理指标,才能更好地引导他们的行为绩效。

2、建立周述职报告制度
中层管理者的周述职报告,其主旨是设定下周的工作目标,检讨上周工作目标的达成情况。在述职报告当中,切忌“假大空”,要把握这两个要点:用数据说话,改善动作要明确。

管理者要用数据说话,每周述职报告的时候就要拿具体的管理数据说事,上周的计划达成率是多少?订单准交率是多少?人均产量是多少?品质合格率是多少?材料产值比是多少?下周我们计划设定的目标又是多少?这才叫用数据做管理。

设定好下周的管理目标以后,如果没有达成,我们必须得有明确的改善动作,朗欧咨询强调改善动作要遵循三个要素:谁?什么时间?做什么动作?而不是开口就讲“加强品质管理、提高效率、降低成本……”等假大空的话。如,我每天用一个小时的时间,在某一个岗位去监督瓶颈工序的改善情况;我每小时去关注瓶颈工序的产量情况。

我看到很多工厂都有进行中层的述职,但是一个会开下来,既浪费了时间,也未达到会议效果。基本上是讲归讲,听的也没听进去,都是一些假大空的客套话,只是拿个PPT跟大家展示一下走走流程而已。

周述职报告会要达到培养人的效果,必须在会中让一部分人好受,让一部分人难受。一团和气的会议是改变不了人的。一个会议下来,有的部门负责人倍感压力,很难受,有的部门负责人受到了嘉奖,很开心,这样才有对比,才能够给大家工作的压力和动力。

3、固定频率召开高层沟通会和下属谈心会
高层沟通会给中层和高层之间创造了一个很好的沟通桥梁。高层沟通会的意义在于传达企业战略目标、经营目标。

一名合格的中层管理者要学会向上看两级,向下看两级。向上看两级,是指学习高层的工作能力、工作方法;理解企业总经理、副总经理的管理思想和经营思路。向下看两级,是指管理者要做到“知情管理”,了解团队、部门状况。比如,一个经理他要看到主管,看到班组长;一个主管他要看到班组长和了解员工的动态。

固定频率(每周一次)召开高层沟通会和下属的谈心会,以此培养中高层管理者向上管理和向下负责的能力。

4、固定频率的外训和内训
外训,是指让中层管理者与外部有一个链接,而不仅仅是企业的总经理、副总出去外面学习。让中层管理者接受外部的培训接收新的信息和知识,才能在战略决策、管理思维上时刻与高层保持同频,做到感同身受。

有的企业高层天天在强调,要学习日本人的精益思维,学习日本人做事时的严谨,但在管理者看来,你是在给他讲道理、传授知识。但如果我们把他们带到日本去一趟,让他现场去感受日本人的工作文化,感受真正的精益思维,他才能感同身受。只有让他亲眼看见了,体会到了,在管理过程当中才能够很好地同频。

内训,包括轮岗实训和各个部门的培训。朗欧老师给工厂提供驻厂辅导,每进驻到一家企业,我们都会成立企业的管理学院,朗欧辅导的一些企业中,有的把它叫做“企业大学”。企业的管理学院每周都有具体的培训计划,不仅仅是朗欧专家老师跟员工讲管理,更多的是各个部门的负责人充当企业讲师的角色,给本部门或其他部门的同事分享管理要领和岗位技术要求等内容。

我们常说,比起人才,更重要的是企业要具备培养人才的能力。通过固定频率的外训和内训有助于中层管理人才的培养。

5、对中层进行周期性的评价
企业要从管理机制建设上设计对中层的绩效进行评价。对中层的评价周期一定要有固定的频率,我建议以月进行,最长的评价周期不能超过1个季度。评价内容为跟中层管理者相关的管理指标达成情况,这些指标与经营目标的完成有多大的差距?我们都要把它明确下来。

比如,我们很多上市公司每一个季度都有一个季度的计划,每三个月都会有绩效的复盘。董事长亲自参与,花个两三天的时间认真听取各个部门的业绩达成情况,包括下一阶段的目标制定情况、计划实施情况。

规模小一点的企业,我们甚至每个月都要做绩效复盘。在朗欧咨询辅导的企业中,每周都要通过管理变革周例会进行业绩的复盘。各个部门用数据、用事实去呈现他们的工作情况。在管理变革周例会上,管理者汇报本周计划完成情况、下周工作计划情况、下周承诺的目标值,以周为单位做管理的小循环。

结语

管理的本质,管理的精髓就在于“频率”二字之上。中层管理者的培养一定要注重"找到方法,固定频率”这8个字的要领。

“频率”其实也是工厂管理的要领。要想培养一支具有战斗力的中层管理团队,我们必须保证好频率,设定好培训他们的具体动作:传达经营目标,明确管理指标;建立周述职报告制度;固定频率召开高层沟通会和下属谈心会;固定频率的外训和内训;对中层进行周期性的评价。

有了一个好的中层管理团队,能够上传下达,把公司的经营目标转化成管理指标,同时能够在每天的工作当中落到实处,我们的工厂管理就会越来越顺畅。


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