为什么企业的流程制度难以落地执行？

为什么企业的流程制度难以落地执行？

原创 张应春  朗欧企管  今天



责任
导读：流程制度的生命在于执行，流程制度的价值在于落地。流程制度不能执行，就如镜月水花，流于形式，流程制度不能落地，就是形同虚设，华而不实。

朗欧咨询在多年的驻厂辅导中发现，大部分企业都不缺流程制度，缺的是执行、落地。为什么企业的流程制度落不了地？朗欧咨询认为，本质上是因为责任不清。

“解铃还须系铃人”，本文将从“责任”这个角度，分4个方面跟你一起分析探讨是什么造成了责任不清？我们又该如何分清责任？以此找到流程制度执行、落地的解决方案。

1.“金字塔”式的管理结构
大部分企业延续了科层制的层级结构，企业的管理结构依据权力的大小、职能和职位进行分工和分层。从组织结构图上看，企业的权力模型就像一个“金字塔”，由高层、中层、基层管理、基层构成了企业的“大金字塔”。企业里面每个部门自上而下又构成了一个个“小金字塔”。

企业的“大金字塔”

企业的“小金字塔”
“金字塔”模式下的权力传递是造成责任不清的重要原因。我们从部门的角度来分析这个问题。

比如，某企业的仓库归属PMC部管辖。当仓库的发料员跟生产部的领料员在领发料问题上发生矛盾不可调和时，会发生什么情况呢？车间的领料员会将问题反馈至车间主管，车间主管反馈至生产经理，生产经理再找到PMC部的经理，PMC部的经理再找到物控部的主管，物控部的主管再找到仓库的负责人，仓储部负责人再具体跟发料员了解情况、发号施令，问题才得以解决。

“金字塔”模式下的权力传输路径
权力从生产部门“小金字塔”的塔基传到塔尖，再由生产部“小金字塔”的塔尖传递到PMC部门“小金字塔”的塔尖，再从PMC部“小金字塔”的塔尖自上而下传递到塔基。在这个过程中，传递的不仅仅是权力，传递的也是责任。但在层层传递过程中渐渐弱化了责任主体，职责不清的问题就产生了。一旦出了问题追究责任便会掉入“你交代了，我传达了，他没执行”的怪圈当中。同时，由此浪费了许多的时间成本、人力成本，这是企业最大的管理成本。

如何化解“金字塔”模式下的权力传输所造成的职责不清的问题呢？有两个动作：

（1）人事分离

人事分离，是指将企业管理活动中的人和事剥离开来看待，人归人，事归事，我们既不能用管人的方式去管事，也不能用管事的方法去管人。简而言之，在“金字塔”式的管理结构下，人事分离的核心在于横向管事，纵向管人。

纵向管人是指，我们在传统的金字塔管理结构下，当人出现问题的时候，我们采用的是自上而下的领导式管理。横向管事是指，企业业务流程往往是跨部门横向发生的，我们要赋予每个部门“小金字塔”层级下的员工管事的权力。

举个例子，生产部的领料员，组织结构上决定了他归车间主管、车间经理管。但是事情呢？比如车间的领料员发现仓库的发料员所发物料有数量或质量问题的时候，领料员有直接要求发料员整改或乐捐的权力，这就是赋予同层级岗位之间管事的权力，这叫横向管事。

任何一个岗位，任何一个人，从行政的角度来讲，它是一条线，但从事情的角度来讲，它是另外一条线，我们从管理思想上，要解决这个问题，把人、事分开。

（2）流程规范

有了人事分离的思想以后，我们还得用流程制度规范操作动作。流程规范要记住一点，流程链接的是岗位操作，而不是部门职能。

很多企业的流程文件是按照组织结构图而设计的，规定这个部门该干什么？那个部门该干什么？与其说是一份流程文件，倒不如说是一份岗位职能职责说明书。就像ISO文件一样，非常的全面和具体，但在企业却难以落地，根源就在于流程设计不能仅仅停留在职能的设计上，而应当落实到岗位和岗位的链接和协同上，一份有效的流程文件它链接的是岗位而不是部门。

比如，采购部买物料，什么时候买回来，买多少，买回来的物料合不合格？如果你的流程链接的是部门而不是岗位，那么，这个物料情况很可能只有采购部自己知道，因为以部门为中心，往往造成部门之间的流程相互不集成、不共享；如果你的流程链接的是岗位呢？则你采购部买多少物料是根据PMC部门的物料需求计划而定，买回来的物料合格与否，仓储部、财务部等相关岗位人员要对其进行制约，这样也就是为了避免产生“孤岛”式的流程。

企业的流程规范要更多地体现“物料员需要干什么？仓库的发料员应该干什么？生产部的领料员应该干什么……”这叫岗位操作，而不是部门职能。

2.职能叠加
我和我的朗欧老师团队在经历一两百家企业的实战咨询过程中，我们深度地分析每一个不能落地执行的流程文件，研究问题背后的原因，我们发现几乎所有不能落地执行的流程制度都有一个共性的问题：职能叠加。

什么是职能叠加？同一个问题，存在多个责任主体。比如，车间的生产计划，生产部在排，PMC部也在排，老板也在指挥，营销部也在插单。最后打乱了生产节奏，延误了交期，谁该为这个结果负责呢？有人说该业务部负责，因为业务员的随意插单影响了正常的生产计划；有人说该生产部负责，因为车间不按计划作业，随意挑单生产造成交期延误；也有人说该老板负责，老板的强势插单打乱了生产节奏……类似于这样的问题很多，我把它称之为职能叠加的问题。

可能很多人认为，职能叠加相当于多层管控，这样不就能够保证事情不出问题吗？所以，有的老板把一件事交给这个部门去管的同时，又授权给另一个人去负责，他认为总有一道关卡能够发现问题。首先，这是种管理的懒汉思想。其次，真正出了问题后，往往难以追究责任，因为每个人都在管，分不清责任。

针对于职能叠加的问题，我们的解决方式是什么？

遵循“四个一”的原则：一事、一人、一权、一责。即，同一件事，同一个人，同一份权力，同一份责任。这里的同一人，我们可以把它理解成一个最小的责任单位。比如，你是以三个人为一组的，那这个小组也叫“一个人”；小到一个工序，也可称之为“一个人”。

一件事情，一定要有一个责任主体，这个责任主体，一定是拥有最主要的权力，有最主要的权力，也就意味着要承担最大的责任。所以，朗欧老师在制定流程规范的时候，要求有一个主导人，流程规范赋予了主导人很大的权力，但同时他也承担着最大的责任。

有的企业推行的SBU事业部制，有的企业在研发部推行项目经理负责制等等，这些其实就是基于“一事一人一权一责”的思想在企业管理中的具体体现。项目经理负责制下，你负责从跟甲方的对接到最后的交货，都是你一个人负责。

“一事一人一权一责”让责任、权力明确，同时让目标也比较明确，它是化解“职能叠加问题”的有效方法。

3.流程制定的问题
大部分企业在制定流程制度的时候容易犯两个错误：一，“闭门造车”；二，用控制的思维制定流程制度。

（1）“闭门造车”

很多企业的流程制度并不是根据企业的特性、具体问题量身定制，而是“闭门造车”而来。流程制度的制定没有经过充分的调研、研讨、宣贯，很多时候是由各个部门的负责人，甚至是老板亲自操刀，“头痛医头脚痛医脚”，然后问一下“度娘”，照搬一些企业的模板，将流程制度写得非常的标准化，实践证明，不切实际，落不了地。

（2）用控制的思维制定流程制度

许多企业在制定流程、优化流程的时候，出发点是“控制”的思维：怎么通过流程的规范将问题管控住？怎么约束其他部门配合我的工作？所以，一有问题就制定很多条条框框约束别的部门、别的岗位，老板一签字，如同拿到“尚方宝剑”，“你没有按照流程文件执行，影响了我的业绩，出了问题是你的责任……”长此以往，每个部门负责人手上都有一摞厚厚的流程文件，无一例外，都在约束别的部门、别的岗位该做什么、怎么做。

流程制度制定的初衷是为了规范、约束大家的随意性，从而保证和提高组织效率，但现在很多企业的流程制度，反而变成部门间开会时推卸责任，推诿扯皮的依据。

我们的解决方式是什么呢？

（1）流程规范要化控制为服务

流程规范的目的是服务而不是管控。举个例子，PMC部主导的流程文件，应该规定的是PMC部门的计划员、物控员等应该为生产部门、业务部门、财务部门提供什么服务。比如，通过采购管制动作保证物料的齐套性，为生产保驾护航。在PMC部主导的流程文件中，至少80%的内容规定的是PMC部应该为别的部门做什么工作。只有处处体现为他人服务的流程才易于被长期执行。

（2）流程制度要具备“六要素”

我们在制定流程文件的时候，一定要秉承朗欧所提倡的6个要素：标准、制约、责任，责任主体、工作时效、具体动作。

标准：解决怎么做的问题；制约：解决谁去检查、谁去制约的问题；责任：解决没有做或没按要求做要担什么责任的问题。在“怎么做”（标准）这个问题上，我们又进一步细化，要求标准必须具备责任主体、工作时效、具体动作，简单讲，就是明确：谁？什么时间？做什么动作？

我们做流程文件不要“假大空”，避免出现诸如“加强、提高、规范、按流程操作……”这种描述性的语言。在我们的流程文件里面，只有简单才能高效，只有明确，才能够分清责任。

   4.执行、落地靠感觉凭经验
很多管理者容易陷入人情和制度的困境之中，在制度执行层面总是凭感觉、靠经验，对于执行的问题不爱较真。所以一些老问题，反复出现，在执行层面而言，主要原因便是管理干部不愿做“恶人”，该罚不罚。其实，管理的首要任务之一就是培养员工对制度的敬畏。

这个问题怎么解决呢？

（1）数据量化呈现事实

当前面三步我们都做好了以后，我们一定要用数据来呈现事实。事实是指事情的结果，如，计划达成率是多少？订单准交率是多少？人均产量是多少？人均效率是多少？资金周转率是多少？物料周转天数是多少？我们要用具体的数据，要用量化的方式来呈现事实。只有数据才能够更好地呈现事实，也只有对事实进行具象化的呈现，才能够说明问题，才能够分清责任。

如果企业里面都在讲“差不多、还可以、一般般”，是无法分清责任的。但90%和89%，我们便可以明显地把它区分开来，把责任理清。

（2）动作固化持续改善

流程文件要执行、落地，我们的操作动作一定要固化、标准化，只有固化、标准化的动作才能够被持续地执行，持续地执行才能改变一个人的工作习性。员工的执行问题，很多时候，就是一个工作习性的问题。所以，要想改变习惯，必须得持续，偶尔做一下是改变不了习性的。

结语

流程制度难以执行、落地是表象，管理不善才是本质。我们要通过管理的手段分清责任，责任分清了，流程制度的执行、落地的问题就迎刃而解了。