什么样的人离职时该留，什么样的人不该留？

什么样的人离职时该留，什么样的人不该留？
原创 张应春  朗欧企管  昨天

留人导读：你企业有没有这些现象？那些有潜力的，公司欲重点培养的员工不顾企业的期待和重托，悄然离开；优秀员工不顾企业的挽留，毅然离去。多年下来，我们总是觉得该走的人没有走，不该走的却走了。
如果你是企业的老板或HR，当员工跟你谈离职时，你至少得思考两个问题“该不该留？怎么留？”本文将为你解答第一个疑问“该不该留”的问题。
为了解答这个问题，我借助赫茨伯格提出的“双因素理论”总结了企业“留人参考示意图”，我们将从保健因素、激励因素讲起。
1、何为保健因素、激励因素？
赫茨伯格提出双因素理论（1959）
1959年赫茨伯格提出了“双因素理论”，他把工作条件分为保健因素和激励因素。
保健因素主要包括公司政策、工资福利、物质条件、管理制度、人际关系，通俗理解就是工作的最基本的需求；激励因素主要包括工作成就感、价值肯定、挑战性的工作、成长的机会和奖金。
赫茨伯格对人的动机通过大量的案例调查研究，他得出了如下结论：
（1）保健因素只能消除不满意，不能激励人；
（2）只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩；
（3）涨工资只能消除不满意，并不能很好的激励人。

2、什么样的人该留，什么样的人不该留？
对人才的管理能力是企业的核心竞争力，当员工跟你提离职时，作为管理者、决策者，你该如何决策他的的去与留？
通过对“双因素”的理解，我们知道了一个人在企业里面工作要同时具备两个条件：一是保健因素、二是激励因素。所以，如何决策员工的去留，我们得去分析企业的保健因素和激励因素处于什么状态之中。
保健因素好，通俗指，员工有一份不错的收入和良好的工作环境；反之则是，员工的收入和工作环境都欠佳。激励因素好，通俗指，企业有健全的绩效分配机制、激励机制、员工成长晋升通道和发展机会等。反之，激励因素不好则是指企业没有健全的绩效分配机制，员工做好做坏一个样；企业缺乏挑战性的工作岗位，员工工作没有成就感等。
当企业的保健因素好，激励因素不好，这种状态下，员工跟你提离职，你得留一留他，因为这种员工他不满足于保健因素，不满足于只拿基本工资，他还希望能够承担更有挑战性的工作，希望跟着公司一起成长。所以，这种员工你得留，否则，企业里面留下来的人全是“混日子”的人。
我曾经到一个企业去做调研，老板跟我说，“张老师，我们企业的很多员工是来混社保的……”这颠覆了我对“混日子”的认知，虽然他的说法有点夸张，但我们一定要意识到，如果一个企业里面追求保健因素的人越来越多，而追求激励因素的人越来越少，这个组织将失去活力，团队将失去战斗力。
因此，当你企业的保健因素好的时候，不要忽略了激励因素的建设，你得建立、健全绩效分配机制，打破做好做坏一个样、做多做少一个样的局面；你得设计好员工的职业晋升通道，让每个员工看到在你这个平台发展、成长的机会；你得意识到“保健因素”只能消除不满意，只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

企业留人参考示意图结语
什么样的人该留，什么样的人不该留？我总结了如上“企业留人参考示意图”，此图中列举了8种状态，希望能够对你评估人才的去留提供决策支持。
当解决了“该不该留”的问题之后，留给我们管理者的是“怎么留”的问题。其实，这就需要完善你企业的保健因素和激励因素，平衡好它们之间的关系，必要时，你还得用好保健因素和激励因素的转换作用。