由美国麦肯锡（James O’McKensey）专家提出的“运营转型”， 2005年先从中国电信提出要从传统的“基础网络运营商”向现代 “综合信息服务提供商”转型开始。在“全球电信业的转型项目有70%以失败告终。”的情况下，中国电信企业还是义无反顾地踏上了转型之路。随后，国家把“十二五”期间列为经济发展方式转型的五年，经济专家们认为在所谓的“后危机”时代，中国应该进入转型时代，中国企业面临战略转型、运营转型、研发转型等多种转型模式。

2012年中国企业从特大型企业掀起了“运营转型”年，铺天盖地的讲话：“运营转型是一项伟大工程”，“是一场脱胎换骨的变革”，是企业“管根本、管长远、管基础”的大事。一系列指示精神，要求各单位领导班子要组织再学习、再认识，要结合本单位实际反复思考，真正从内心深处认识到运营转型的重要性、紧迫性，提高主动性。

与“发改委”发起的轰轰烈烈的“运营转型”运动与之相比的“国家安监局”创建“一级安全标准化企业”，“创标”明显的“清静”许多，可以说一个“天上”一个“地上”。在美国企业面前，在经济效益面前，安全生产显得多么的“微不足道”。

运营转型是企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现根本转变

我们不能站在安全生产角度来讥讽和挖苦“运营转型”，我们要从“运营转型” 四步走来辨识我们的差距，预示我们的成功与否。

第一步是诊断。应该从业务层面、运营层面、组织层面和文化层面考虑自己的公司到底缺乏什么样的东西，毛病到底在哪里。国营企业有那些毛病呢？机构臃肿、设备老化、机制陈旧、铺张浪费、缺乏监督、官僚主义横行。

　　第二个，制定自己的战略，战略一定要清晰，要很清楚，让人可以记得住，要让人信服。国营企业“人满为患”，每个机构都是改革路上的“绊脚石”，战略如何“信服”。

　　第三个，工作任务必须明确。里程碑、时间表、蓝图等等都要很清楚，就是告诉大家该怎么做。

第四个，是要鼓舞士气。我们讲的失败率是70%，有三分之一的原因是员工拒绝变化，三分之一的原因是领导层知识不足，剩下的三分之一就是能力不到位，组织保障不够。

这“四步”前两步已经走不通，“运营转型”所说的脱胎换骨是关键，国营企业能“脱胎换骨”吗？肯定不能！真不如干点实事求是的事，不如创“一级安标企业”来返老还童。企业和军队打仗一样就是“装备”，一流的装备，一流的管理人才，就是一流的企业，这是无可非议的理论。往往是一流的人才被“流失”和“缺失”，“流失”是国营企业败在乡镇企业的最主要原因，“缺失”是败在外国企业的主要原因。

福祸相依，且静观其变。希望我们的企业领导也能从苦笑“运营转型”的脱胎换骨中，沉思一下“一级安标企业”的返老还童。

洛阳安环师：http://www.esafety.cn/blog/wll/34024/index.html 2012-02-05