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如何打造企业的组织活力?

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论坛元老

wxsunhao 发表于 2020-1-16 15:33:01 |显示全部楼层
如何打造企业的组织活力?

原创 张应春  朗欧企管  昨天



活力
导读:谈到组织活力,从企业的经营层面来讲,企业每年都能有稳定的增长,可持续的发展;从团队来讲,一个有组织活力的团队士气高涨,充满战斗力,企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

再具象化一点,什么样的组织才能称之为有活力呢?我带领朗欧咨询常年为企业提供全天候驻厂咨询,我总结发现,有活力的组织有如下4个体现:

01
组织活力的4个体现




1、干部能上能下

很多企业为什么没有组织活力?很大原因就是干部“只能上不能下”。俗话说“请神容易,送神难”,企业提拔一个人很容易,但这个人上来以后下得去吗?这是体现组织活力好坏的一个非常重要的方面。

怎么做到干部能上能下呢?企业要建立优胜劣汰的机制,用实实在在的业绩说话,让能者上、平者让、庸者下。

你的企业有没有打造出这样一种氛围呢?如果没有优胜劣汰的机制,员工只有升职加薪,最后产生的结果是,优秀的人才进不来,原有的人才又失去了创造力,自然而然团队就没有了活力。

2、工作能左能右

美国著名学者库克提出了创造力曲线,创造力曲线表明一个人在同一个岗位上最具创造力的时间是2.5年。也就是说创造力的发挥有一个最佳时期是在员工入职后到2.5年的时间,超过了这个年限,员工的创造力会进入衰减稳定期。为了激发员工的创造力,应及时将该岗位上的员工退出,通过变换工作岗位和环境,做到“能左能右”。

比如,企业要建立健全轮岗、轮值制度。通过轮值,一名管理者可以胜任A岗位、B岗位、C岗位的工作。一名员工可以胜任相邻、横向岗位的工位操作,比如,“多能工”的培养就是工作能左能右很好的体现。

3、人员能进能出

一个企业容易走两个极端,一是一年下来,没有人才流失;二是人才流失率过高。一般一个企业的人才流失率控制在6-8%是相对合理健康的。所以,人员能进能出才是一个组织有活力的体现。

我常说,我们要正确认知人才流失,与其说人才流失不如换个角度来看看企业的“人才更新率”,企业要有人才的更新迭代,才能保证组织的活力。

很多企业里面优秀的人才进不来,哪怕空降了“高人”、“能人”,往往被原来的团队排挤掉,造成企业的“老人”越来越多,有些甚至慢慢演变成了“老白兔”,他们失去了创造力、缺乏工作激情、没有业绩、不求有功但求无过。

所以,企业要建立赛马PK机制。“赛马不相马”,即选拔人才不能仅靠简历、感觉去 “相马”,要导入“PK机制”,像“赛马”一样,让员工在实际的岗位上、工作中竞争,用业绩说话,用数据说话,最终脱颖而出的才是人才。

4、工资能升能降

这里面的工资,我们要把它区分为一般性的劳动收入和绩效评估的收入。

我们要让员工形成一种从思维上认同并接受他的收入是有起伏的,而不是说一成不变的。如果5年、6年、10年,一个岗位一直是拿一样的底薪,然后每年保持一定幅度的增长,但当业绩不好的时候,人工产值比不高的时候,如何保证员工的收入持续增长?又该如何保证员工的积极性呢?

所以,从这个角度来讲,我们要推行绩效考核,让团队认知并能够接受工资能升能降。
02
如何才能让组织有活力




干部能上能下,工作能左能右,人员能进能出,工资能升能降,这是组织有活力的体现,那么,企业要如何才能达到这种状态呢?有5个方面,我把它浓缩成5个字:权、责、利、能、督。

1、权,权力。

我们要从管理者的角度给团队建立授权手册。授权手册再细化一点,就是岗位职能职责。建立健全岗位职能职责,权,起于哪里?止于哪里?边界在哪里?

关于权力,我们要有两个基本的认知:

(1)权力的本质是服务而不是控制

我们很多管理者在追求权力的过程当中,在追求职位晋升的过程当中,他的起心动念是什么?我的权力足够大,我就能够控制我的团队,控制我的下属。但其实一名合格、优秀、卓越的职业经理人,公司赋予了权力之后,你更要懂得去服务他人。如果你是抱着控制别人的心态去得到这个权力,最后会发现人越来越不受控,而抱着服务的心态去看待这个权力,你会发现越来越多的人愿意接受你的领导,接受你的服务。

(2)分权是“分身”而不是“瘦身”

很多人抱着一种心态,“我太忙了,所以,我把我这个项目审批的权限给别人。”这就是“瘦身”。

“瘦身”导致的结果是什么?你的层级会越来越多;你会对具体问题变得不知情,不知情以后你就会依赖于你所授权的这个人,最终形成“拜托式管理”。所以,我们要记住,授权的时候,它是“分身”而不是“瘦身”,就只是分你的身而已,把你原来需要你亲自去处理的事,委托给另一个人去做。“不瘦身”意思是授权后并不意味着你可以不去管,不去理,只不过你是通过看数据的方式,通过看陈述报告PPT的方式,通过了解员工每天的工作日志等方式,做到知情管理。

2、责,责任细化机制

关于责任,我们需要把它细化到最小的单位,遵循“权责利匹配”原则。

责任要细化到最小单位,首先要求企业具备非常具体的量化数据体系,即绩效评估体系,我们要学会用数据去体现员工工作的优劣。

很多企业的现状是,看起来好像都有责任,但去较真究责的时候,又找不出责任人,都是“个体决策,集体负责”。一个人做的决策,但大家都在负责,在责任上面“吃大锅饭”,最后往往变成大家都没有责任,一团和气。

3、利,利益分配机制

我们说绩效分配价值,绩效评估是价值分配的依据,价值创造是分配价值的前提,一个良性的企业在发展的过程当中,首先要不断地创造价值,当价值创造出来以后,我们要懂得分配价值。而分配价值又是团队源源不断地创造价值的源动力。

我们讲价值分配,利益的分配,这个利益不仅仅指物质上的利益,包括了每一个人成就感的激励以及职业晋升通道的设计。

对职员工的成长规划也是一种激励,因此,企业要设计好人才晋升通道,设计好职业晋升的曲线。

3、能,能力标准、能力评估系统

“能”包括两个方面:一方面是能力标准,即一个岗位应该具备什么样的能力?我们要把这个标准建立好。另一方面,企业要建立能力评估体系。

尤其是能力的评估,它是有固定频率和周期的。很多企业,在员工入职的时候系统地进行评估,或者就是年终的时候,靠老板,靠上司的感觉和经验对员工进行评估。

企业有没有量化的评估,有没有业绩的评估,有没有价值观的评估?这些都是我们所需要去考虑的。

4、督,监督、检查系统

当企业在“权、责、利、能”,这些方面做好了以后,最重要的是抓落实。

朗欧老师进驻到企业后,必须要建立的一个部门,就是稽查部,稽查部就是专门抓检查、抓落实的部门。通过稽查、检查抓细节、抓落实,它是组织活力的保障。
结语


干部能上能下、工作能左能右,人员能进能出、工资能升能降,这是一种理想的组织活力的状态,我们必须要认知到权、责、利、能、督,通过五位一体来保证企业能够达到组织充满活力的状态,也才能够让企业可持续地去发展。

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