工厂绩效管理的4个注意事项和3个要点

工厂绩效管理的4个注意事项和3个要点


原创 张应春  朗欧企管  




绩效
导读：绩效管理贯穿着企业的整个经营和管理，是由内而外激发员工的一种动力机制的设计，其目的在于保证企业的组织活力，解决企业规模而不经济、大而不盈利的问题。


绩效管理涉及企业里面职员工的具体收益，所以在整个推行和运行过程中有很多需要注意的问题和细节，本文介绍绩效管理的4个注意事项和3个要点。
一、4个注意事项：








1、过程高度关注，不断宣导


比如，有的企业想从计时的薪酬模式改为计件，怎么改呢？有些管理者简单地给员工定个单价，这样是行不通的。管理者得对过程高度关注，就得在方案推行前期进行宣导，先拿一个班组试点，统计个别员工计件和计时工资的变化，原来计时10块钱1个小时，一天上10个小时就能赚100块钱；现在通过计件，10个小时，可以做1000-1500个产品，员工可以拿到100元-150元。然后把这个结果数据公示给所有员工，这就是宣传、宣导的力量。


管理者要前期试点推行，拿到结果数据之后广而告之，告诉员工计时改计件并不会影响他的收入，甚至还可以增加他的收入，同样，整个绩效管理的推行也要注重过程的关注和宣导。


2、绩效成本效益整体核算


在正式推行绩效管理之前，企业要进行各种数据的历史演算，其实就是对企业的绩效成本进行控制。推行绩效的成本是多少？作为经营管理者要核算清楚，是否超出企业的承受能力。


绩效预算是一种是以成本－效益分析为基础确定支出标准的预算组织形式，它对于监督和控制预算支出、提高支出效益、防止浪费有积极作用。


3、设定调整周期及调整方案


绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。


企业要针对不同的岗位灵活调整绩效管理周期，如，管理岗位、销售人员、技术人员、生产一线操作人员，每个岗位的考核周期是不一样的。当然，对于规模小的企业，也可以统一设置考核的周期及方案。


朗欧辅导的有些企业就已经设定好了绩效调整的周期，比如，针对计件的薪酬模式，就规定了每年调整一次单价，而且这个单价调整的标准依据是，在不减少原来的工作所得的基础之上去调整。如，工艺改良、设备换新、技术升级等减少了劳动强度，这种情况下，单价本来就要进行调整。


4、数据稽查，高压打假


在企业里面作假是最令人头疼的，做绩效也最忌讳数据作假。


朗欧内部的管理也是非常强调造假这条红线。曾经有一位老师，因为瞒报了从项目回公司的时间，按规定是周六才能离岗，结果那位老师提前一天就离岗了。后来，经过我们朗欧稽查部核实了其作假行为，做了辞退处理。


数据作假是企业管理的底线、红线。作为老板，作为管理者，也必须得注意这种问题，要在企业保持“高压打假”的态势。
二、绩效管理的三个要点：








1、建立表单，形成数据流


朗欧咨询老师在进驻企业后，会在从订单接入到成品出货的整个生产运作过程的每个节点都设置表单。很多人觉得填表非常麻烦，一谈到表单就头痛，这是个非常不好的习惯。正规企业的老板上班第一件事就是看表单，通过表单数据就能够了解企业的生产状况、管理状况。


表单建立后，要严格地执行表单填写制度。很多人觉得填写表单没有必要，比如，去仓库领料时，认为反正车间有监控，门口有保安，没有必要填写领料单。这样的话，即使企业里面有表单，但也形同虚设，变成为了建立表单而建立表单。


企业不仅要建立表单，还要形成表单流，让数据流动起来。如果数据不能流动，孤立的表单对管理工作没有多大的指导作用。企业里每个表单都不是孤立的，每一份表单都应当是上下串联起来的，这个表单里的数据和体现出来的工作一定会被其他部门或工序所需要，否则就没有人对表单内容的真实性、数据的严谨性进行关注和制约。


例如，统计车间产线的计划达成率，这个数据是与从订单接入到成品出货过程中一连串的数据相关联的。从订单接入到成品出货，有哪些常规的表单（数据）需要流动呢？参见下图。

图.企业生产过程中的表单流动示意图

首先，业务部有订单需求表，PMC有订单评审表、交期分解表、主计划表，工作由表单体现，表单有数据输出。主计划表填写完毕后，就可以得到出货计划表。根据主计划表和出货计划表，就可以得到滚动周计划表、日计划表，日计划表中有每天下达任务的数据。任务下达后才能进行统计，才能得到计划达成率。为了得到计划达成率，前面要有若干个表单。可能每个企业的情况都不一样，这里只是举个例子，让大家知道表单和数据要能够流动，不能够孤立。


表单简化，操作才能落地。制定表单的时候，不要将表单做得特别复杂，要尽量将表单简化，把复杂的事情简单化。简洁的表单填写起来不需要花费太多的时间，有利于企业形成靠数据做管理的习惯。企业里面很多人不愿意填写表单，看到表单就头痛，似乎对数字“过敏”。但管理一定要懂得用数据说话，不要再对表单“过敏”，表单是帮助企业做好管理的工具，而不是负担。


建立表单，进行数据输出，形成数据流，这是绩效考核的第一个要点。建立表单、形成数据流后，数据如何统计，如何运用呢？这是第二个要点。


2、横向评估，保证真实性


很多企业的数据都由本部门自己统计，不是上级给下级打分，就是下级向上级汇报数据。这样的统计方式有很大的主观性，如果拿这些数据作为绩效考核、股权激励的依据，被考核和激励的对象肯定不会满意，因为会有很多的“假数据”。


为什么很多企业推行绩效考核没有达到预期效果？就是因为数据统计工作没有做好，没做到横向评估。很多时候被考核人都不清楚评估数据的来源，认为存在数据造假的可能，甚至会觉得公司推行绩效考核的目的就是让员工少拿一点钱。


横向统计也不能绝对保证数据百分之百真实，但是，至少从制度设计和管理流程上，要做到这一点。所有的考核数据都要采取横向评估的方式，下表是某企业的数据指标统计方式，仅供参考：

企业数据指标统计方式示意

表中有被评部门、评估数据、统计部门和统计方式。例如，订单准交率是考核PMC部工作业绩的关键指标。这个订单准交率要由业务部统计，因为业务部最关心订单准交率。订单准交率高，业务部门才能更好地服务客户，业务员的提成收益才能更高。如何统计呢？业务部向PMC部下达周生产任务和三天出货计划，计划部则根据周生产任务和三天出货计划编制生产部的周计划和三日滚动计划，由计划员拿单时反馈此计划交期，销售部用该交货期考核PMC部门。仓库的账物卡准确率，不是由PMC部或者仓库自己统计，而是由财务部门做统计。（该企业的仓库归PMC部管。）备料不及时次数，跟生产部门关系最大，因此在对PMC部业绩进行评估的时候，备料不及时次数应该由生产部门统计。


再如，生产车间需要关注日/周/月总产量、总产值数据，这个数据应该是由PMC部或仓库来统计。而生产车间的品质合格率应该由品质部门来统计。


业务部的出货及时率是考核业务部的一个数据指标。很多企业的业务员要求PMC部当月5日就要把某个订单生产出来，而等到当月15日才出货。所以，出货及时率就应该由PMC部统计，因为PMC部门为了该订单提前计划、提前排查，不断跟生产协调，好不容易生产出来的货物却被业务部堆在仓库里，这样是不行的。同理，销售计划达成率、出货订单变更次数，都是由PMC部来统计。


技术部的关键指标有BOM表出错次数，一般是由PMC部来统计，因为PMC部中的物料控制要根据BOM表进行套料核算、申购物料，采购部才能据此购买物料。而工艺技术资料发放及时率，应该是由生产部来统计。


所以，这些都是横向统计。这里跟大家列举了几个部门，其他部门也是一样，都要懂得进行横向评估。


除了企业内部的横向评估外，还要进行外围的横向管控。比如，财务部每月要将公司整体数据与各个部门的考核数据做核对，因为每个月出了多少货、收了多少钱是无法造假的。如果一个企业连自己这个月出了多少货，该收多少钱都不知道，就会出问题。


稽查部每周要检查数据的真实性情况，遇到数据作假的部门或个人，要严厉惩处。朗欧的老师非常强调数据的真实性。每位老师回朗欧公司进行工作汇报的时候，都要拿数据说话，而且数据必须是真实的。假数据是公司的“高压线”，数据作假不仅仅是一个管理问题，还会破坏企业诚信的文化。


3、及时报核，强调及时性


当数据统计出来以后，要懂得细化时间单位。


五年前我为一家广东中山的一家家具厂提供咨询。当时那家公司里有些员工觉得每个月的工资不对，总觉得工资发少了，总觉得公司克扣了他们的劳动报酬（该企业是计件工资制）。于是，一到发工资的时候员工就罢工，就去人力资源部闹事。在项目调研阶段，我们认为这样的现象很不正常，但是跟老板沟通的时候，老板却说：“没事，过几天他们就会回来（工作）的……”可见企业老板已经将这种异常当成正常了。


朗欧的老师觉得这样肯定不行，于是，朗欧项目组就做了一项工作：当天核算每个人的工资。就算工资真的有问题，当天的问题也比较好解决，倘若等到一个月以后再来谈上个月的问题，许多老问题就变成了新问题了。


劳资矛盾是没有办法彻底解决的，但是可以通过每天曝光，细化时间单位，将劳资矛盾化小。最后，员工就会清楚地看到，公司没有故意克扣工资、压缩单价。


只是每天报核工资，既不是每天发工资，也不用做其他的工作，不仅杜绝了罢工的现象，还起到了激励员工的作用，该工厂的生产效率在一个月内提升了20%。


由此可以看到，数据要及时地提报，及时地核算，强调及时性。奖金和生产中的关键数据要每天提报、统计，让执行人、被考核人清楚当天的数据情况，并签名确认，最后进行绩效考核的时候才不会出现异议。