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ISO9001已经过时了?

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论坛元老

wxsunhao 发表于 2019-12-9 07:48:29 |显示全部楼层
ISO9001已经过时了?
原创: 质量总监大会 质量总监大会 3天前


从过去把Logo印在名片上,


到如今不少企业的不以为然,ISO9001标准这把“老刀”还锋利吗? 北京质上科技创始人贾自强说,通过认证和真正会运用实为两码事。



许多人觉得,ISO9001这个标准已经烂了,“两层皮”,觉得已经是很过时的东西了。觉得一点也不
比如去州灵隐寺就刚通过了ISO9001证。再比如,我公司现在位于北京中关村的互联网教育创新中心,新东方在线就在隔壁,也让我们给他们讲ISO9001。此外我们还跟小米、腾讯都有合作——新兴的互联网行业也认识到了系统管理的重要性。

大家把握不好这个标准可能有很多原因,其中一个就是我们的企业过度地追求怎么满足标准的要求。其实,我们更应该用一种结构化思维去思考,找到它的底层逻辑。
2011年的时候,我构想出OPLE模型,2014年开始在很多企业去实践,经过了很多的验证,所以有信心和大家一起分享和交流。
它是什么?

截止到2019年6月份,中国一共有577,882张ISO9001证书,共有53万家企业通过认证,占到全球的1/3
如果从证书的数量来看,感觉中国的制造业也好质量管理也好,都很厉害。但事实上我们与一些国家相比还有很大的差距。我们甚至经常会讲,我们的认证好像已经做“烂掉”。
所以我们先简单盘一下,这个质量体系到底是什么?
ISO9001标准最早是美国的军方的标准,是质量保证、质量检验的大纲。后来,被英国国家标准协会修改成为英国国家标准。
80年代有一场有名的马岛战争,ISO9001被用在马尔维纳斯群岛战争中的后勤保障。而后在1987年,国际标准化组织把它转变成了一个国际化的标准。90年代开始,我国开始引入,之后历经了2000版、2008版的演化
ISO9001标准发展到现在,经过了全球这么多国家专家的研究改进,绝对是人类智慧的一个结晶。很少能有一个标准能像ISO9001这样把所有的管理艺术、管理思想融合在其中,用高度精炼的语言整合起来。虽然它“面目可憎”,让我们读不懂,但它绝对是管理艺术和管理哲学的集大成者。
同时,ISO9001标准是一个底线,是我们组织的“基本法”,你不能比它低十年前可能大家都以为企业通过了国际质量体系认证很厉害,印在名片上,现在这种做法已经很少了。
但标准是个“方框”,方框不能运转,要想真正让它给我们带来价值,必须得把它变成“圆的”,找到适合企业自己的方法,让它运转起来,而不是单纯的给我们一张证书。
现在很多企业要搞这个认证,只需打一个电话,开价8000元、一条龙服务,这成为一个很残酷的现实。显然这并不是真正想把它应用在企业中。
ISO9001标准最本质的东西是它应该给企业带来力量。给企业带来力量最核心的表现是给企业带来价值,能够为企业赚钱。它可能没有办法直接赚钱,但它能够为组织降低成本,实际上这同样也就是赚钱。
所以它带来的利益体现在能够为你降低成本,带来间接的利润。
新要素

ISO9001标准架构大家都熟,但它经历了转变。首先输入变了,已经不再单纯强调顾客的要求,而更强调相关方的需求和计划,强调组织和环境的考量。
哪些相关方?顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、社会机构、政府机构都是我们的利益相关方。
此外还多了一个质量管理体系的结果。很多人问我这句话怎么解读。其实就是要看输入有什么、他们关注的是什么,要从结果中体现出来。
就像很多企业在做卓越绩效,向我们咨询,我总会说如果是要真正去做,先把ISO做起来。卓越绩效里几个结果:顾客和市场的结果、产品和服务的结果、资源利用的结果、财务的结果、组织承诺的结果、社会责任的结果,其实就是把质量体系升了级,变成组织的运营。

ISO9001标准的发展趋势是从过去追求顾客满意、关注实物质量,即“小Q”,到现在转变成追求相关方满意、关注工作质量,即“大Q”,也就是大质量体系。
怎么升级?其依靠的质量战略我觉得就是零缺陷。零缺陷最核心的思想是第一次就把事情做对。过去我们只是满足原始的符合性需求,而现在我们要朝着有效性前进,去提高流程效率。
具体怎么做呢?我们组织运营的最底层逻辑无外乎四个问题:第一我们为什么存在。我们有战略,我们有愿景,我们有使命……我们把它们转化成目标。
有了目标之后我们怎么干?我们需要所谓的流程,这其实就是解决我们如何运行和协作。流程建设需要文化,需要对流程的敬畏(尊重流程),需要工具,需要技术支撑。
有了流程后,我们还要决定谁来做。这是人的问题。我们要解决他们能不能、会不会、愿不愿意的问题,所以要培训,要赋能,要激励。
最后我们还要解决一个问题:能不能持续向前发展,所以需要解决问题、持续改进。
这四个问题的重点各用一个英文字母来描述,就是O(目标)、P(业务流程)、L(能力、领导力)、E(效率)。

OPLE

目标。目标的关键词在于“最关键因素”。你最关注什么?你的最优先级是什么?它就是我们的目标。
支撑战略实现的三个支点,一是战略的路径,二是配备的资源,三是目标分解。战略解决的是我们未来在哪里以及如何实现的问题,而目标解决的是我们重点先干什么、达到什么结果的问题。我们要把目标结构打碎,不能像很多企业的质量部那样,统计了很多目标相关内容,但是不知道为什么做这件事,也不知道在给谁做这件事。
过程。产品是过程的结果,但是组织为了便于控制,把它给切成了一段一段,变成了各个职能和层级,最后就导致过程运作有很多的障碍。过程方法能有效的让我们突破这些障碍,这也正是它被提出的目的。

过程的本质是什么?实际上是去有效地协调组织内的所有资源。


我们把组织运行的基础分成人、财、物,用流程进行协调和整合,把输入转化为输出,实现增值。如果我们的标准不能解决协作的问题,流程就没有办法有效运行,标准才会成为“两层皮”
能力。能力从哪来?过去我们的能力构建其实没有什么系统性,很多公司的培训计划只是各个部门把需求报到培训部门,然后总结一下成为培训的计划内容,这大错特错,是不负责任的做法。
能力的构建应从流程中来。从流程识别岗位要求,然后通过能力提升来支撑流程的建设。所以“P”和“L”是两条腿,是体系运行的两个支柱,谁也离不开谁。
能力是认知、技能、行为的综合表现。光有认知不会干,或者会干却不去干,都没有用。构建能力的路径要经历识别需求、建立能力矩阵、规划学习路径、回归能力提升根本目标的过程
效率。这是组织持续运行的根本。在工具使用上,我们不能不知道工具该怎么正确使用,就把责任全归到工具上,我们通过分析“有什么知识”“谁能用”“怎么获取”来把它吸收进组织中,最后持续改进,建立我们的文化,改进流程系统的有效性,降低成本。


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