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一步搞定

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分享 | 质量持续改善的工具PDCA(附案例),看后让人茅塞顿开!

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wxsunhao 发表于 2018-7-11 23:08:57 |显示全部楼层
本帖最后由 wxsunhao 于 2018-7-11 23:12 编辑

分享 | 质量持续改善的工具PDCA(附案例),看后让人茅塞顿开!
[url=]质量与认证[/url] [color=rgba(0, 0, 0, 0.298039)]今天


PDCA是一个很简单的东西,一听都懂,但是用起来就比较难,5S跟PDCA一样,都是属于那种知易行难的东西,就是了解很容易,做起来很难,坚持很难。

如何判断一个人是不是快乐?有两个标准:

1、第一个标准就是每天早上醒来,是不是很想去上班,如果很想去,快乐50%
2、第二个标准是每天下了班以后,是不是很想快点回家,如果也是,100%快乐。
3、最痛苦的人是谁呢?每天早上醒过来就想:今天不用上班就好了,最后要不要去?要去。

下了班以后说今天不回家就好了,最后要不要回?要回。

所以,首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易,因为在工厂工作是比较辛苦的,那么在工厂要快乐,除了调心情以外,我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来,想快乐也快乐不起来。

PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法,做工厂的人有个体会,做工厂只要把简单的事情做好,就是一件非常不简单的事情,比如5S说起来很简单,但是真正做好5S的企业没有几个,一个企业只要踏踏实实把5S做好,就是一个很优秀的企业了。
PDCA也是一个很简单的东西,一听都懂,但是用起来就比较难,5S跟PDCA一样,都是属于那种知易行难的东西,就是了解很容易,做起来很难,坚持很难。
PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。 他是美国的一位质量专家,当年他在美国提出这个质量管理体系以后,没有受到重用,就跑到日本去了,所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。

PDCA的内容如下:

P(Plan )——计划
D(Do) ——执行
C(Check) ——检查
A(Action) ——行动

对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

每一件事情先做计划,计划完了以后去实施,实施的过程中进行检查,检查结果以后,再把检查的结果进行改进,进行实施,进行改善,这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去,就形成一个一个的PDCA循环。


PDCA这四个因素里面,对于工厂管理干部而言,哪一个最重要?都重要。

案例一


有个牧师在教堂布道时和一位学员交谈:你知道公安局跟宗教的区别吗?学员就问这两个东西怎么能相提并论,又怎么谈会有区别呢?牧师说:公安局是在罪恶发芽开花结果了以后,才采取措施。但是宗教是在罪恶的树还没有发芽的时候就要阻止它,就不让它发芽。因为宗教劝人从善。

做管理时候要学宗教还是要学公安局呢?

PDCA这四个方面可以避免问题发生的是计划,因为计划的时候,我们就想到哪些东西可能会发生,哪些东西可能不会发生,如果要发生怎么避免问题发生,所以计划重要。

在问题刚刚发生我们就找到的是检查(Check),检查就让我们可以在问题刚刚发生,还没有很明显化的时候就发现,所以计划跟检查重要。

P、C对于管理干部而言重要,但是对于工人而言,就是执行重要了,所以作为一个管理干部,我们每天做的事情就是做计划,做计划不一定写出来,

我们做一件事情想一想怎么做
出了问题怎么办?
算不算计划?
那么做了计划以后让谁去实施?

让员工去实施,员工实施的时候我们检查,检查发现了问题,让员工去。这里就是P、C比较重要,作为一个管理干部,一定要盯住P、C,所以每天工作的时候你就想我今天计划了没有?我今天有检查了没有?有,说明你这个干部就已经合格了。

如果你每天都去做实施的事情,那你不是个干部,是一个超级员工,你去做了,谁来检查?谁来计划?

PDCA循环的“四个阶段”“八个步骤”

PDCA循环的八个步骤:找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出新问题,提出新问题又进入下一个循环。


我们每一个人就可以做PDCA一个小循环,每一个班组又有一个中循环,每一个部门又有一个中大循环,整个企业就是个大循环,所以,每一个人、每一个部门都可以做PDCA。

“怎么会成长成为一个管理干部呢?而且管得还不错呢,有什么心得?”
答案:“只有一个心得,每天做PDCA。
怎么每天做PDCA?每天早上一进办公室,第一件事情就在想我今天要做什么?
今天我主要的工作是什么?
我主要要检查什么?
主要要计划什么?
最容易出问题的地方在哪里?
最容易出问题的人在哪里?
都想好了以后就布置工作,让他们去做。

布置工作让部下去做,做的过程中我就检查,检查什么地方呢?假设这个地方最容易出问题,我就经常到这个地方去看一看。担心这个人出问题,我就去盯他一下。每天晚上下班了,总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样,有没有需要改进的地方。

每天做PDCA,还要求部下做,要求每一个科长,每一个经理做。给他们每个人一张A4纸,上面就四个格,上面写着P-D-C-A,要求他们每天都要想一想,P做了什么,D做了什么,C做了什么,A做了什么,每天他们都要在那个格子上面写几句话,你做了什么?每天不能重复,重复你就没有进步了。

所以,请大家养成一个每天PDCA的循环习惯。就是个人的PDCA,早上起来想一想今天要做什么?今天管理工作的要点在哪里?重点在哪里?今天最容易出问题的地方在哪里?今天要检查的地方在哪里?每天工作结束以后,回忆一下今天改进的地方在哪里?

同样的,一个部门的PDCA对部门的进步很有帮助。一个企业的PDCA,对企业的帮助也是非常大的。

PDCA循环有四个明显的特点

1.周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。 做企业的心得就是:标准化,就是制订一些程序、标准,不断地完善程序、标准;就不断地去发现问题、解决问题,把这两件事情做好了,整个工厂管理就顺当了。

很多工厂管理不顺当的原因在于:

标准化没做好,标准化最简单的工具就是5S,因为5S培养员工有素养,员工就可以按标准去做。

发现问题,解决问题。5S跟PDCA两个做好了,工厂就管好了,这两个做不好,工厂就管不好,这两个都是最简单,但是都是最基本的事情。那么,PDCA就可以帮助我们去发现问题、解决问题。

2.大环带小环

类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体。

3.阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4.统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。

PDCA循环的八个步骤

1、分析现状、发现问题

在做计划之前,需要分析一下现状是什么样子的?问题在哪里?可以分析质量问题、交期的问题、安全的问题以及效率的问题。第一步找到问题,就像医生看病一样。

2、分析影响因素

第一步把脉,第二步把完脉了,分析各种问题中的影响因素,这个时候就可以用很多方法了,比方说鱼骨图、5W2H、4M(人、机、料、法)等等,用这些方法来分析,到底有哪些因素?

3、分析主要因素

把所有的分析因素分析完了以后,再来分析主要因素是什么。每一个问题的产生,都有少数主要的因素,比方说影响这个问题的产生有十个因素,按照二八原则,大概有两个到三个是主要因素,找到主要因素才能够彻底解决问题,如果找不到主要因素,那问题是没办法解决的。

4、采取措施

分析到主要原因以后,针对主要原因采取措施。在采取措施的时候,要考虑下面的这几个问题:

我们为什么要制定这个措施?
这个措施为什么要制定?
要达到什么目标?
在什么地方去做?
由谁来做?
什么时候做?
怎样做?
这就是5W1H:

第一个W是Why,为什么要做这个事情,这是最重要的,为什么要制定这个措施?
第二个W是What,我们要到哪里去?我们要执行什么目标?
第三个W是Where,在哪个地方做?
第四个W是Who,谁来负责完成?
第五个W是When,什么时间完成?
一定有开始的时间跟结束的时间,每一个目标都必须要有一个期限,没有期限的目标就等于没有目标。
最后一个H是How,怎样去执行?

这些5W1H,都要在我们的计划里面出现,要考虑这五个问题。
现在还有人再加一个H,就是5W2H,How  much,就是做这个事情要花多少钱。

如果计划很好,但是可能投入产出比不划算,所以,我们每做一个PDCA循环的时候,都要考虑要花多少钱。How  much,就是现在非常流行的所谓的财商,做任何事情都有成本观念。

5、执行

就是按照措施计划的要求去做,开始执行,执行一般都是要求员工去执行。

6、检查

把执行结果与要求达到的目标进行对比。

案例二


有一种看板管理。比如装配线今天装配是一万个,那么,八点钟到十点钟是多少个,十点钟到十二点多少个,下午两点到四点多少个,四点到六点多少个,它有一个数字是计划数字,有一个是实际数字,根据实际完成情况填上去,这就是检查。

检查的目的就是看我们实施的过程到底有没有效果。

如果要检查有一个问题,我们定计划的时候要分阶段目标,如果没有阶段目标怎么检查?这个事情一个月完成,那一定要说第一周到哪里,第二周到哪里,第三周到哪里,如果没有这个,就没办法做检查。

所以,定计划一定要分段来定,甚至每天、每个小时,都要有它的目标,这个时候才能检查,如果没有这个目标,是没办法检查的。检查完了以后进行对比。

7、标准化

把成功的经验总结出来,制定相应的标准。

8、把没有解决或新出现的问题

转入下一个PDCA循环中去解决 每个问题不一定靠一个PDCA循环,就能够解决掉的,有时候一次解决掉,有时候可能要转几次。看病也是一样,最好的方法是保持自己的健康,不要去看病。换句话说,不出问题最好,出了问题解决问题有时候,不是一次两次就能解决的掉的。

如何拟定计划/决定达成目标的方法拟定计划的两个步聚:

(一)确定目的、目标

1、使问题(事情)的状况清楚、以掌握现状;
2、考虑上级的目标或方针;
3、预测未来状况或条件的变化(内在与外在)掌握可能发生的问题;
4、要把最终目标和目前目标分别清楚;
5、目标是否达成要如何评价;
6、目标能数量化;
7、多元性目标须列出优先顺序;
8、注意目标不可与公司或上级抵触。

(二)决定达成目标的方法

1、究明因果关系
2、收集4M及时间、经费、场所等资料;
3、整理、分析、判断资料、以掌握重要要因;
4、针对重点或重要要因、思考达成目标的方案;
5、多角度评估并选定最适方案;
6、订定计划,内容含5W2H。

如何实施教育训练及工作实施、集合式教育或于职场上一对一实际演练

案例三


工地上一个工头,知道水管漏水了,那个水管埋在离地下面一米深的地方,他就要把那个漏水的水管找出来,他就带了一个工人跟他出去。工人背着锄头,他在那儿画了一个圈,就叫那工人挖一个一米深的坑,他一看,没有水管,搞错了。在这里又画一个圈,又说挖一米深,那工人又挖一米深,一看,还是没有水管。第三个地方又画一个圈,那工人把锄头一甩,说:“你神经病啊,你变态啊,东挖一个坑,西挖一个坑,不挖了,你来挖!”

不可只告诉他怎样做,使其了解做的意义、必然性,依据和理由等,以策动其责任感和使命感

怎么策动?

1、以5W2H方式系统化教育

也可以用5W2H的方式来进行教育训练,就是告诉他为什么要做?做什么?什么时候做?在哪里做?谁来做?怎么做?要花多少钱?这些东西也可以告诉他。

2、刺激部属产生(内发性)动机、以鼓舞其工作热诚

当你告诉他以后,就可以刺激部属的一些内发性的动机,他就有工作热忱了。当然了,让员工的情绪比较轻松快乐,也是一件很重要的事情。大家都不快乐怎么做的好?所以教育训练也有这一条,告诉他们快乐也要工作,不快乐也要工作,不如快乐一点,这也是教育训练要做的事情。

3、配合人员与单位须充分教育

训练完开始实施了,实施的时候一定要把实施的意志明确地告诉你的下属,就是要怎么做,一定要做到,就是命令要比较坚决,不要模棱两可。起码要给他知道,这个是必须完成的,这个要慢慢形成一种企业文化才能做到。

4、工作实施

主管须将“贯彻实施”的意志,明确地传达给部属、同事命令下达应该一次完成,勿事后多追加、或朝令夕改实施过程若遇到困难主管勿灰心,除了深入检讨外,并积极鼓励部属适当地授权收集有关数据

案例四


很多领导怎么教员工的?

你先做第一步,做完第一步再来请示我,我再告诉你第二步、第三步、第四步,这是一种很没有效率的方法。

有一个企业领导在讨论自己心得的时候说:他发现他的部下太没有主动性了,踢一下屁股就动一动,不踢他就不动,气死了,完全没有责任心。后来他慢慢地检讨发现,这个原因在他自己,他布置工作就这么布置的,他担心怕他知道太多记不住。

后来,他自己发现了自己的问题以后,就改变做法,第一次就把所有的任务全部告诉他,然后还告诉员工:你好好去做,你做好了我帮你庆功,你做坏了我给你承担责任。

如果你这么告诉你的员工,你的员工一定会认认真真去做。 如果碰到困难,部属就来报告:“报告领导,碰到困难怎么办?放弃吧。”这个时候我们就要给他鼓劲,记住,主管在部下面前,一定要讲鼓劲的话,不能讲消极的话。

有的企业甚至制定了一条规章制度:所有的主管都不允许在部下面前讲消极的话,一旦发现撤职查办;因为我们在执行的过程中一定会碰到困难的,这个时候部下最需要的是信心和鼓励。

5、如何检查

透过调查,使问题显在化,并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。

案例五


如果我们要求员工做设备保养,先做了一个设备保养表,做了就涂黑或者打勾,有的项目是每天一次,有的项目是三天一次,有的项目是一周一次,员工会不会每次都认认真真去做完以后打勾?有没有作假的行为?有。怎么避免作假的行为?检查。 现在有三种检查方式,哪种检查方式最好?

1、第一种  定期定时检查
2、第二种  定期定次数不定时检查
3、第三种  不定时不定次数检查

哪一种最好?
第三种最好。
为什么?

以前检查过的,一个月检查三次,最后一次25号检查,检查完了以后,他知道不会检查了,到后面再也不做了,所以,最好是不定时检查。不定期检查不知道什么时候来?也不知道检查多少次。

巡视现场须具目的、重点意识最好以具体表格来查检过程若与计划有差异,须迅速追究原因要因查检衡量由下级主管(班、组长)负责重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管(课长以上)点检结果须以数据来定期比较、检查结果的实绩与计划与差异时,须彻查过程中的异常真因须追根究底追到源头,以发现潜在原因须客观、诚实地面对自己统计解析配合固有技术

如何处置及再发防止措施检查到原因最后如何处置。

处置有两项:

第一是发现问题了先做应急措施,马上解决问题;
第二就是再防发生,很多人只把它解决了,就不担心它再次发生

一定要让它不再次发生,那么这个时候又要做一个小PDCA循环了,又要分析原因,做计划、做实施、解决,每发生一个问题,我们都要找出它的原因,让它下一次不再发生,这个时候才有价值,否则这个检查、这个改进就没有价值。所以,再防发生的措施是最重要的。
这个时候可以做横向水平展开,比如这条生产线的这个部位出了问题,就推到跟他相同的其他生产线的类似的部位,换句话说,一个人摔了一跤,其他人就不会再摔跤了。
源头管理就是一直追到头,查找原因。

质量管理中的PDCA/SDCA循环


PDCA循环就是标准化——执行——再查核——再组织,还有另外一个说法,就是先做一个标准,去做,做完发现问题,检查——改进——再做——再标准化,这两个循环是差不多的。

每一次转动PDCA循环,不良就会减少,管理水平就会越来越高。

PDCA循环其实是一个持续改善的工具。

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