形势变了，对所有企业家都是一场倒逼

形势变了，对所有企业家都是一场倒逼

驻厂咨询 朗欧企管 3天前

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导读：在某种意义上，所有优秀企业的基因中都隐含着军队文化的元素，而优良军队的基因中也隐含着企业文化的元素。企业和军队的另一个共同点是：必须不断打胜仗。只有不断打胜仗，才能持续活下去，并活得有力量。

作者：晋良（LinkedIn(中国)专栏作者）

来源：晋良（ID：a1219523276）

1924年，为培养军事干部，孙中山创办了黄埔军校。军校的大门上，有一副对联：

上联：升官发财请往他处

下联：贪生畏死勿入斯门

横批：革命者来

之后在1926年5月，以黄埔毕业生为骨干的国民革命军，用10万兵力，一举战胜了吴佩孚、张作霖、孙传芳在内的70万军阀。

1934年10月，中国红军进行战略大转移。在长征途中，红军克服了艰难险阻，战胜了国民党无数次围追堵截。

历时两年，纵横十余省，行程二万五千里，最终胜利到达陕甘宁地区，实现了红军主力的大会师。

为什么国民革命军可以以少胜多，打赢北伐的胜仗？

为什么红军能用万里长征，粉碎国民党的阴谋，打赢长征的胜仗？

对于这种打胜仗的理念，企业家在进行商业活动时，是否也能借鉴？

要弄清其中缘由，请继续往下看。

我们为何要打仗？

俗话说：“一将功成万骨枯。”

在军事中，打仗是个残酷词汇，一旦开始，必然会有流血与伤亡。而在商业中，公司与公司之间的竞争，也是一种“没有硝烟”的战争。

这样来看，将军与企业家所面对的打仗，本质是一样的。

西方军事学家克劳塞维茨在其著作《战争论》中曾说：

“所谓打仗，就是一种以迫使对方实现我方意志为意图的暴力行为。”

就像在1916年袁世凯死后，北洋军阀分裂为皖系、直系、奉系三大派系。军阀们格局很小，只顾眼前利益，拉英美日做靠山，只为了能多抢一块地盘。

随后就爆发了长达数年之久的“军阀混战”。

这期间的战争，就是一种暴力行为。有一点矛盾就开打，今天我打你，明天你打他，军阀的首领们就像是玩过家家。

而下面的士兵，却要为这种不负责任的决策，付出鲜血与生命。

况且常年的战乱，也导致百姓不得安宁。炮火所到之处，粮食颗粒无收。军阀们的野蛮举动，让很多无辜人都失去家园，被迫流离失所。

对于这种现象，克劳塞维茨也给出了自己的观点：

“若想避免无谓的暴力，就要将打仗与政治目标相结合，打仗只是手段，政治目标才是最终目的。”

就像国民革命军之所以要打仗，不是看那些军阀不顺眼，也不是单纯为了抢地盘，而是想终结这种混乱局面。

为了百姓不再流离失所，为了避免无辜的人受到伤害，这场仗，国民革命军必须要打。

基于这种政治目标，就让北伐被赋予了意义，师出有名，行正义之事，也就不再属于暴力。

还有红军当年，之所以在条件不利于己方的情况下，依然坚持长征，这不是莽撞，而是因为国民党背叛了革命。

为了伸张正义，为了维护人民的革命成果，红军必须要坚持长期斗争，誓与敌人对抗到底。

基于这种政治目标，才让红军在长征战役的过程中，穿着草鞋，克服了忍饥挨饿、缺粮少弹的窘迫情况，战胜了不可一世的国民党。

红军的成功，就是将政治目标与打仗相结合的典范。

因此，对于企业家来讲，在做生意的过程中，打仗和竞争不是最终目的。我们的最终目的，是要想清楚企业愿景是啥？

也就是，我们可以通过公司的运营，帮助社会解决什么问题？

就像腾讯的“用户为本，科技向善”；华为的“构建万物互联的智能世界”一样，我们也需要想清楚，自己公司的愿景。

找到明确的目标，打仗才会有意义。

我们为何要打胜仗？

俗话说：“失败是成功之母”。

打仗这件事，也是有输有赢。对于普通人来讲，就算是失败了也不算啥事，至少能积累经验。成功了，也能有个激励。

但对于企业家来讲，打胜仗就是唯一的选择，因为我们真的输不起。

例如，在二战初期的欧洲战场，德军以装甲集群进行快速的纵深突破，天上还有飞机进行空地协同支援，后面跟着步兵一路收拾残局。

利用这种“闪电战”，德军先后击溃了波兰与英法联军，之后又在“巴巴罗萨”行动中，吞并了苏联的半壁江山。

虽然德军在当时显得很猛，但在二战开始前，法国陆军就号称世界最强。他们在军队素质，装甲坦克的规模上，不输于甚至某些方面强于德军。

可就是法军将领，在指挥理念上产生了误判。他们还以为即将开始的二战，就是一战“静态消耗战”的翻版。

当德军集中装甲兵力，进行突破作战时，法军还在坚持以步兵为主，装甲坦克分散使用，辅助步兵的策略。

就因为这种决策失误，导致法军在和德军的战争中，一败涂地，最终失去了国家主权。

反观苏联，其实早在1929年希特勒上台之前，苏军指挥官乌博列维奇就已经提出了集中坦克作战的新概念：

“现代坦克的作战半径，移动速度和储油量，使它们能连续进行8小时战斗，因此能与骑兵与步兵，甚至是炮兵与航空兵协同。”

这就是“闪电战”理论的雏形。

在1937年德军发动战争前，苏军统帅图哈切夫斯基就已经提出：

“突然性能产生威慑效果，所以我们需要以闪电般的突击，回应敌人的进攻，航空兵、机械化兵团和摩托化步兵能保障这种突然性和快速性。”

这就是德军在后来，所采用的闪电战策略。

可由于当时苏联领导人斯大林所开展的“内部清洗”，导致许多优秀的将领（包括上述两位）都被处决了。

而“闪电战”理论的发展，也因此被搁置。前任将领们所遗留的资料，斯大林也没当回事，这反倒“助攻”了德军入侵苏联的军事行动。

在双方开战的初期，苏军因为优秀将领被“清洗”从而士气低落，再加上德军“闪电战”策略的领先，让苏军毫无招架之力。

开战第一周，德军完成明斯克合围，苏军损失30万人。一个月后，在明斯克合围战中，苏军损失39万人。在随后的基辅合围战中，苏军再次损失30万人，被俘虏的人数，高达66.5万。

这两个案例所凸显的问题，就是在领导层面的所产生的误判。

法国赢得了一战的胜利，结果领导人变得骄傲自满。以为建立一座“马奇诺防线”就可以高枕无忧，进而失去了打胜仗的欲望。

结果德军绕过“马奇诺防线”从阿登森林进攻，让法国的高枕无忧，瞬间梦碎。

苏联原本也有机会，建立与德军匹敌的装甲力量，新式“闪电战”理论的提出，甚至领先于德国。

结果因为“大清洗”的存在，导致军队士气低落。再加上领导人对德防御的准备不足，让一副好牌，被打得稀烂。

如果他们没有决策失误，而是坚持以“打胜仗”为目标，结果很可能就是另外一个样子。

对于企业家来讲，我们在做生意的过程中，任何一次小的疏忽与错误，都会引发巨大的灾难，就如同军事上的溃败。

因此，凡事追求打胜仗的目标，这并不是一种执念，而是企业家的底线。

就像在《亮剑》中，李云龙所讲的那番话：

“都是两个肩膀扛一个脑袋，谁怕谁啊，狭路相逢勇者胜。”

所以，只要我们决定开公司做生意，就必须要以打胜仗为前提，抱着凡事必胜的决心，才能做好事情。

我们如何能打好胜仗？

俗话说：“凡事喊口号容易，要做到却很难。”

打胜仗这个词虽然听着漂亮，可若是做不到，也会成为一句空话。

那么问题来了。

企业家应该如何做，才能打好胜仗？

1.做对事，以身作则立榜样

在分析了数千年的战争史后，北大管理学教授宫玉振发现，自古以来，那些能带领士兵打胜仗的将领，都具备与下属一起同甘共苦的品质。

也就是以身作则，言出必行，分担下属的压力，和下属一起战斗。自己不愿意做的事，他们从不逼迫下属去做。

在《美国陆军领导力手册》中有一段话：

“好的陆军领导者，即便在最高战略领导层，也不会把士兵推出去战斗，而自己安坐在后方，他们会和战士一起深入实地，在第一线进行领导。”

对于企业家来讲，在复杂动荡的商业环境中，若想让下属跟着我们打胜仗，就需要用以身作则，赢得下属信任。

所谓领导力，就是企业家与下属之间，能否达成共识。只有获得对方的认可，他们才会全力支持我们。

2.勤复盘，战略思考多动脑

在入侵苏联的初期，德军目标就是要攻占其首都莫斯科。可在战争进行的过程中，由于苏军溃败得太快，德军逐渐转移了目标。

典型例子，就是基辅合围战。虽然德军消灭了苏军5个集团军，俘虏66.5万人。但这场会战，却使德军失去了攻占莫斯科的最好时机。

等到德军再次发动莫斯科战役时，已经到了10月份，秋雨导致的泥泞路段，让其寸步难行，接下来冬季的严寒，几乎让德军失去战斗力。

最终莫斯科战役，也由此失败。

这场战役，给我们的一个深刻教训就是，过于陷入局部争夺，反而会失去对全局的把控能力。用对抗的思维处理事情，即便赢了，往往获得的也是残局。

企业家想打胜仗，就要勤复盘，从当前战术目标的得失中跳脱出来，从战略层面进行思考。

也就是想清楚自己做事情，最重要的目标是啥？当前所做的事，是否在重要目标的范畴中内，如果是，继续做。如果不是，赶紧止损。

只有遵循战略思考，立足于长远，才能让我们当下的行动具备意义。让自身努力具备一致性和连续性，最终达成既定目标。

3.选对人，拒绝两面派

2001年，国防大学教授金一南在美国访问的过程中，与五角大楼一位处长打过交道。

在单独会见时，对方态度很不礼貌，无论金教授提各种要求，都会推诿拒绝。

然后，在金教授与美国国防部部长助理史密斯会见时，这位处长在旁边就换了一副嘴脸，显得非常客气，还特别热情。

这种见啥人说啥话的“两面派”，在后来并没有获得提拔。等到2003年金教授再次去到美国访问时，他已经退役了。

在商业领域，也会存在这种“两面派”，因为企业家位高权重，下面的人肯定会使劲巴结。

溜须拍马，吹捧跪舔，这些手段着实营造出了一种，下属很忠诚的假象。

可我们不能上这个当。

因为企业家用人打胜仗，看的是战斗力。能力不行，德不配位，就很容易像三国时期，诸葛亮交代马谡守街亭一样，在关键时刻，给你掉链子。

一位“两面派”搞砸事情的破坏力，不亚于一颗核弹。

正如北大管理学教授宫玉振所说：

“真正忠诚的下属，是能从组织长远发展的角度考虑问题，将自己的命运与组织的命运联系在一起，甚至把组织利益看得高于个人得失。”

所以，企业家若想打胜仗，必须要选对人，把责任交给那些真正靠谱的下属。

4.要理性，紧急时刻不能慌

俄罗斯首任总统叶利钦曾在回忆录中，讲过这样一件事：

1994年10月，他受邀去到圣彼得堡一个度假村。大伙聚在一起，就开始在户外烤肉。这时，有位中年人姗姗来迟。

要知道，这种迟到的行为，在当时显得很不礼貌。幸亏中年人解释说，自己开的车，在半路抛锚了，这才搪塞过去。

最开始，叶利钦没把他当回事。

之后当一群人烤肉吃得正香时，突然在斜对面，有头身材硕大的棕熊窜了出来，直接奔人群冲来了。

叶利钦一紧张，眼镜就掉落在了地上，身边七位助手都钻到桌子底下找眼镜，只有那位迟到的中年人，立刻举枪射击。两声枪响过后，棕熊倒地，从而化险为夷。

因为这次意外，让叶利钦对这位中年人刮目相看，之后还带着他去到莫斯科任职。

这位中年人，后来成为了俄罗斯总统，也就是如今的普京。

对于企业家来讲，应对紧急情况，是常有的事。若想成大事，打胜仗，我们自己遇到事情就不能慌。

一方面，是企业家需要承担责任，通过及时行动才能解决问题。

另一方面，下属们也在旁边看着。自己若是遇到事情就慌张，他们就会对我们失去信任。所以企业家必须时刻保持理性，胆子都是练出来的。

对自己多一份信心，能扛得住事，自然有下属愿意追随。

5.勤练兵，用蓝军思维找漏洞

在《罗马人的故事》书中，作者曾介绍了罗马军队之所以能征服欧洲的秘诀，总结有三点：

其一，熟练精湛的武器使用；

其二，严苛的体能和耐力训练；

其三，严明的纪律与对荣誉的渴求；

在统一欧洲后，随着对外扩张的停止，罗马军队也变得愈发懈怠。

大家平时有空就去泡客栈，懒得训练。战马由于无人照料，杂毛丛生。在发生了新的战争后，这些士兵上战场之前，甚至会觉得身披甲胄太重。

随着整体军力的下降，罗马帝国的陨落也成了必然。

这就像是我们曾经的清朝八旗军，讨伐明朝时，士兵能弯弓射大雕。和平之后，因为久疏战阵训练缺失，战斗力下滑到只能勉强举起英国人给的“烟枪”。

两次鸦片战争失利，被八国联军攻陷北京，北洋舰队对日作战全军覆没，都是活生生的例子。

所以对于企业家来讲，能打一时的胜仗，并不能说明什么。随着时间推移，团队战斗力肯定会有所下滑。

应对办法，我们可以参照华为的“蓝军思维”。

2006年，华为成立了一个特殊部门，名叫“蓝军参谋部”。这个部门最主要的职责，就是模拟竞争对手，从逆向角度，分析寻找华为的业务漏洞。

就等于是在没有打仗的时候，通过批判性的思考与分析，磨炼团队的战斗力，在对手揪出我们的问题之前，咱自己就主动把问题找到，再立刻解决。

因为商业竞争，始终处在一种动态环境。今天能让企业家打胜仗的经验，明天未必好使。今天那些输给我们的对手，下次再打，对方未必会再输。

所以居安思危，具备忧患意识，就成了企业家获取成功的重要特质。

可能有些公司比较小，企业家没法像华为这样，特意建立一个蓝军部门。

但最起码，我们可以倾听员工的建议，鼓励大家讲真话。哪怕有些建议会显得刺耳，会让人听着感觉没有面子，做出这样的牺牲，也完全值得。

毕竟，能化解企业危机的，从来都不是那些“甜言蜜语”，而是“忠言逆耳”的言辞。（全文完）