没有不好的员工，只有不好的管理

没有不好的员工，只有不好的管理

驻厂咨询 朗欧企管 前天

管理

导读：“最好的管理者，不是去管理员工，而是给员工创造他们成功的条件。”事实上，许多管理者只是做到了管理，忽略了员工的成长。企业自上而下地做绩效的考核，以业绩来做员工能力评判的唯一标准。绩效的背后是能力，抓业绩还是抓能力，是管理者需要去思考的一个问题。作者：沈东军   来源：正和岛

都说企业最大的资产是员工，可是如果没有一种合适的方式去评估员工的能力和胜任力，企业这个最大的资产是模糊的，不确定的。

如果不去激励员工能力提升，企业的资产就会持续贬值。

如何去评估员工的能力是每个企业都遇到的难题。如果企业和员工对员工个体价值感知差异比较大，会产生各种矛盾，不利于员工的工作和企业发展。

价值评估须抽象化

KPI考核不能等同于员工能力评估。大部分企业只有KPI绩效评估，而没有人才能力评估。

相信大部分企业都有KPI考核，而有人才价值评估的企业就凤毛麟角了。

KPI评估是对员工工作结果的评估，是对员工过去业绩的评估，但是它不能替代企业对员工能力的评估。

KPI是否达成，虽然和员工能力有极大的关联性，但是也和KPI制定的公平性、一致性、行业发展阶段、业务季节性、其他团队成员协助、国家政策、突发事件等多方面的原因相关。

举一个极端例子，一个医疗机构销售口罩，突然出现新冠疫情，口罩大卖，大卖的业绩不能说是员工的能力。而疫情也会带来餐厅的业绩爆跌，暴跌的业绩也不能说明餐厅经理能力不够。

KPI成绩可以在一定程度上反映员工的能力，但是KPI成绩受多方因素影响，带有偶然性，和不确定性。所以不能完全按KPI的成绩来评估员工能力。

企业还需要有其它专门的工具和方法来评估员工的能力。

要评估，就必须要把员工的能力“抽象化”。

抽象是要找到事物背后本质的那个东西。抽象是从众多的事物中抽取出共同的、本质性的特征，而舍弃其非本质的特征的过程。

举个例子，公司里很多人都在工作，做着各种各样的事。所有员工做的事，如果把他们所有做的事抽象出来，就叫“创造价值”。

市场上有很多企业，每个企业做着不同的行业，为客户提供着不同的服务，可是谁更重要，谁最值钱，就用“市值”这样一个抽象的概念来做比较。

每个企业有很多员工，每个员工从事着不同的工种，最小的企业各种工种加起来也会有几十个，大点的企业，工种甚至多达几千个。如果企业不能用一套抽象的概念来对员工价值进行评估，必然会出现盲人摸象这样的尴尬现象。

抽象能力，要求我们能从纷繁复杂的大千世界里看到事物的共同点。

经过长期的研究和管理实践，我对现代企业管理人员抽象出五个最基本的要求。它们是：使命力、破局力、模型力、人才裂变力、行动力。我称为“人才五力评估”。

使命力主要体现管理人员的价值观、工作投入度，自我牺牲精神；破局力主要体现管理人员的专业知识、创新能力和岗位适配度；模型力主要体现员工的通过流程、系统来管理的能力，体现管理人员的管理能力；人才裂变力体现管理人员的培养下属能力；行动力体现管理人员的工作效率、敏捷度和应变能力。

为什么所有管理者都要进行“五力”评估？而不能是“四力”或者是“三力”？这是因为管理者需要最基本的“能力最小单位”。就如一辆汽车，衡量它的品质，至少需要动力、外观、制动、舒适度等基本要求，缺一不可。

当然不同的行业、不同的职级、不同的岗位可以设计不同的评估维度。

管理者、普通员工、销售人员，他们的“五力”评估内容是不同的。在“五力”评估排序中，同级别或者级别接近的员工一起排序。

员工自我举证，让评估更客观

大部分的企业是用绩效成绩代替员工能力评估，因为绩效成绩带有偶然性，另外绩效成绩也和绩效目标制定有很大关联，绩效目标难度低，绩效就容易达成。绩效目标难度高，绩效成绩就低。

有了“人才五力”评估系统，对人才的评估就相对容易和客观。

在具体执行中，我要求各部门对人才评估，至少每个季度要开展一次。

过去公司进行人才评估，是上级对下属进行评估，这种评估会带来两个问题，第一因为是上级对下级进行评估，如果评为高分，员工开心，如果评为低分，将变得很困难，因为需要上级对下级进行“低分举证”，当评为低分时，员工就会千方百计的“抵赖”，这样所谓能力评估就变成了上下级之间的博弈，不利于工作开展，也不利于员工发现自身问题，提升自己。

发现这个问题后，我果断将员工评估规则进行优化，改上级对下级评估为下级在规定周期内，员工对自己的“人才五力”中的每个力，进行“自我举证”。

即在评估周期开始时，每个员工的“五力”都归零，员工自己在内部办公平台上公开“晾晒”申报自己每个力的得分，要有具体事例证明。因为是公开平台，所有同事、相关人员都可以看到员工的自我举证，所以员工不会也不敢说谎和夸大其词。

过去我们在评价一个员工的时候，一般就是“好”或者“不好”，这是非常粗糙和粗暴的评估。

这种评估非常模糊，领导不知道员工好在哪儿？也不知道员工差在哪儿？员工自己也不知道自己差在哪儿？好在哪儿？

对所有管理人员，进行“五力”的单项评估。公司对每个单项的优秀人员都要进行通报表扬。为了防止出现上级把关不严，把大部分人都评为“优秀”的情况，在评估成绩分配上，必须严格执行2/7/1排序。

因为每个档次成绩的百分比都固定下来了，就既保证了评估的竞争性，又必然会产生优秀和末位，让“游戏”不过于激烈，又有一定的紧张性。

因为这种人才能力评估每个季度都要进行，并且所有员工都要参与，通过网格化的评估，可以发现一些过去一直默默无闻为企业做贡献，而没有被关注到的优秀员工。

有些员工工作很努力，能力很强，但是因为不喜欢张扬，他们经常不被领导关注，因为部门内要进行能力通晒，这些无名英雄就会进入大家的视野。

而另外一部分喜欢在领导面前表现，“公关能力”强的员工他们如果在评估周期内拿不出“硬货”，也会被“打回原形”，让职场“小白兔”、“大白兔”无处遁形。

由于是员工自己通过通晒，自我举证来给自己争取“五力”各项名次，上级领导对下属的能力评分是在所有员工公开监督下进行的，所以猫腻会很少，上级会尽最大努力进行公正评估，否则难以服众。

绩效背后是能力

俗话说，菩萨畏因，众生畏果。几乎所有的企业和管理人员都关注员工的业绩。

而业绩其实是“果”，业绩是个滞后性指标，当业绩出现的时候，我们已经不能改变它了。而带来业绩这个“果”最大的变量是员工的能力。

员工的能力才是因，只有“因”好了，才能带来业绩“果”的好。优秀的企业和优秀的员工一定是在“因”这个前置性能力上发力。

有一个岗位叫“关键行动官”，他们最重要的工作之一就是协助部门负责人，对所有员工进行“五力能力”进行评估。员工的收入来自KPI的达成情况，但是如果员工晋升或者加工资，必须在员工能力“五力”上有所表现。

“五力”评估是人才评估工具，更是人才发展的有效工具。每个季度的“五力”评估成绩，是对员工在企业文化、专业、管理、下属培养、行动敏捷五个方面最好、最直接的反馈。

上级和相关部门会针对员工“五力”成绩低的员工进行有针对性的帮扶，协助他们能力提高。

如果公司工作仅仅是聚焦在员工KPI的达成上，而不是聚焦在员工能力的提升上，好的业绩往往会掩盖住员工某个能力的缺陷。久而久之，影响员工事业发展。

而通过“五力”评估，可以提前发现员工在某方面的问题，提前有针对性的提高，让员工能力不断提高，业绩就可以持续保证。

最好的管理者，不是去管理员工，而是给员工创造他们成功的条件。

“五力评估”的作用不仅仅是识别员工能力的工具，它更是帮助员工提升自己的利器。员工能不断的提升，他在工作中获得及时反馈是前提。

但是迫于种种原因，员工的工作很多时候得不到及时反馈，或者得到的反馈比较模糊，一般就是“好”或者“不好”，“胜任”或者“不胜任”。

因为反馈模糊，反馈不及时、不正式，员工没有办法得到自己工作准确的评价，也就没有办法有的放矢的纠偏提高。

结语

绝大部分员工是愿意成长的，之所以有些员工成长缓慢，很多时候是因为他们没有得到及时的反馈，“五力”评估虽然表面上看有点“残酷”，实际上是对员工极大的爱。

员工只有知道自己在团队的位置，才可能及时调整自己，适应竞争，赢得竞争。