激励方式如何匹配

激励方式如何匹配

朗欧企管 2022-09-21

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激励

导读：通过绩效管理做好价值分配, 是助推企业发展的有效手段。绩效管理问题是众多企业的共同难题。企业不做不行, 做了难达到预期, 甚至还会遭到很多员工的反感甚至抵制。比如, 很多企业在推行绩效管理后普遍出现员工关系不和谐、企业效益无增长、关键人才流失率高、管理成本越来越高、 企业利润不足以支撑绩效工资等问题。

为什么会出现这些问题呢? 有可能是激励分配方式出了问题。处于不同发展阶段的企业可采用不同的激励方式, 对于不同的激励对象也可采用不同的激励方式。

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针对处于不同发展阶段的企业

1.初创期：以个人情感与创业梦想进行激励

初创期的企业更多的是靠个人情感和创业梦想去激励员工。企业在创业初期就跟员工谈怎么分钱是没有用的, 因为只有在创造出价值后才能分配利益。在这一时期, 老板、 领头人通过个人情感去凝聚员工, 目的就是统一员工行为, 让员工努力工作共创价值, 让企业能够生存下来。国内许多工厂都是靠亲戚朋友度过初创期, 通过情感和梦想来进行激励。

2.成长期：以利益获得感进行激励

企业在初创期通过老板的个人情感和创业梦想凝聚了一群志同道合的员工一起创业, 当企业发展了, 就得对这些员工进行实际利益的分配, 通过形式多样的激励方式让员工有利益获得感。要考虑这些激励方式是否具备可见性、 可衡量性、 公平性、 重要性。要让跟着企业一起成长的员工有实际利益的获得感, 给他们一个回馈, 同时也是给新加入团队的员工树立标杆。

3.成熟期：建立绩效管理体系

企业在成熟期要建立相对完善的绩效管理体系。包括梳理企业的岗位职等职级、 晋升机制、 薪酬结构、 绩效考核和价值分配方式等。企业的绩效管理体系要体现 " 以奋斗者为本", 而不是大家做多做少一个样、 做好做坏一个样。企业在成熟期建立绩效管理体系时一定不能贪大求全, 不能为了绩效而做绩效, 要从基础的绩效管理动作做起, 扎扎实实地向上推进。

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针对不同激励对象

1.高层用股权 （关注经营业绩)

股权是和经营业绩挂钩的。前文已经分析了, 我不太建议非上市公司开展团队的股权激励, 对于别的行业我不敢武断地下这个结论, 但中小型制造企业做全员股权激励必须要慎重。我们可以对工厂的一个或者几个核心高层进行股权激励, 让高层从员工转变为经营者, 共担企业的经营风险和共享企业的发展红利。

2.中层用绩效 （关注管理结果)

对中层管理者的考核要与日常事务的管理结果挂钩。中层管理者作为企业战略规划的执行者, 在企业中起到 “承上启下”  的作用, 既要对基层员工的行为进行管控, 又要对高层领导负责。可以说, 中层管理者的管理业绩达标情况, 直接关系到公司战略是否能落地。所以, 要以管理结果为基础对中层管理者的工作进行评价, 考核的往往是管理结果数据: 如订单准交率、生产周期、人均产值等与经营数据相关的核心管理数据。

3.基层用考核 （关注管理行为)

考核基层要与其日常的管理行为挂钩, 关注的是具体动作。企业基层员工包括基层的管理人员和一线的操作岗员工, 他们的工作行为直接影响订单的交期、产品的品质等, 从而最终影响客户满意度和企业的效益。针对基层员工和基层管理者, 考核的是他们的具体行为。比如, 考核他们是否按照 SOP（ 标准作业程序) 进行作业, 是否按照质量标准进行生产, 是否遵守车间相关管理制度等。通过关注管理行为, 让员工严格遵守工作纪律, 从根本上保证产品质量的稳定性。有时, 企业进行绩效激励的出发点是好的, 但往往事与愿违, 很大原因就是没有处理好绩效激励方式的匹配问题。企业绩效激励方式的设定,既要与企业所处的发展阶段相适应, 又要与不同的激励对象相匹配。

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针对不同类型人才

1.管理型人才

以组织效率提高与团队成长为标准考核和激励管理型人才。对管理型人才的激励要立足于组织效率, 要有量化考核, 企业要针对管理型人才梳理出完整的量化考核指标。

2.技术型人才

技术人员的很多工作是不可测量的, 技术人员的工作分为操作性工作和创新性工作。在很多传统企业, 百分之六七十甚至更大比例的技术人员从事的是操作性工作, 找到一个参考样板, 然后稍微做下调整; 或者客户已经给了 " 小样", 根据客户需求做下优化。对这类技术人员可进行量化考评, 即考核其具体工作的完成情况。针对少数创造性技术人员, 可以开展结果考核, 结合其创新发明的市场效益进行激励。

3.经营型人才

以经营业绩为标准考核和激励经营型人才。经营型人才属于稀缺性人才, 对此类人才, 企业必须加以重用, 不能给其设置 " 天花板"。可以通过实行事业部制或者开分公司的形式, 独立核算其经营业绩并进行相应激励。

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针对不同类型的企业和不同的部门

企业里有很多部门, 在生产销售的过程中, 每一个部门都会承担相应的责任, 都有贡献。企业在进行绩效价值分配的时候, 需要顾及各个部门的利益。每一个部门都很重要, 不同类型的企业可以通过调节各部门激励权重的方式进行适当的政策倾斜。

1. 以生产加工为主的企业

以生产加工为主的企业把价值分配权重向作业部门 ( 与生产直接相关的部门) 倾斜。比如, 来料加工型企业要把价值分配权重向生产部门、 仓库、 PMC部门倾斜, 因为来料加工型企业基本上就靠生产系统来赢利。

2. 以研发为主的技术型企业

以研发为主的技术型企业把价值分配权重向技术部门倾斜。比如在化工厂, 化学分子式的剔除、 重组是技术活, 也是产品研发的过程。产品研发出来以后, 生产操作就相对比较简单, 故此类企业重点在于研发, 价值分配权重应该向研发部门、 技术部门倾斜。

3. 以销售为主的企业

以销售为主的企业把价值分配权重向销售部门倾斜。这类企业的产品单一或者流程比较简单, 但往往市场比较透明, 利润率很低, 需要靠大批量销售去提升业绩。比如在快速消费品和日用品行业, 一条生产线只需要一套模具、 一台机器, 企业对销售的要求比较高, 故价值分配权重应该向销售业务部门倾斜。