制造业工厂如何实现信息化？

制造业工厂如何实现信息化？

原创 张应春 朗欧企管 今天

软件

导读：现代企业，或多或少地都导入了一系列信息化管理工具，如PLM系统、ERP系统、MES系统、OA系统、CRM系统……

将基础管理流程、管理工具信息化是企业发展必须要经历的一个阶段，越来越多的中小企业意识到了信息化对企业发展的重要性，但中小企业进行信息化建设依然困难重重。

企业为什么要进行信息化建设？企业信息化建设的难点在哪里？企业又该如何正确有效地做好信息化建设呢？本文一一为你揭开信息化建设的谜团。

一、信息化建设的好处

1、通过信息化将管理数据化

原来我们很多管理动作是没有数据化的，但通过ERP、PLM、CRM、MES等系统，生产管理从研发、接单到成品出货，这一条线上的很多管理动作、流程，都可以实现数据化。企业的决策层、管理层可以很方便地了解企业的经营状况、管理状况。

你随时调取ERP里面的数据，知道你的进销存是多少，你随时调取你的人力资源HR系统，你知道员工的考勤、绩效、KPI情况。这是信息化给企业带来的最能直观被感受到的一个好处。

2、形成组织记忆，摆脱对个人经验的依赖

组织记忆指组织储存的能对现在的决策产生影响的信息，组织的各种活动涉及大量的信息，这些信息借助于组织成员的个人记忆和共同的解释，作为决策执行的结果被组织储存起来，成为组织决策的重要依据，当组织需要做出新的决策时，有关信息将被重新提取，从而对组织决策产生影响。

在中小企业，普遍存在一个现象，总是要招收有经验的人。问题就在于企业在长期发展的过程中，没有形成组织记忆。比如，经验型员工的作业技能、企业的业务流程，我们没有把它进行很好地记录、存储，所以，企业总是摆脱不了对个人经验的依赖，总是需要招收有经验的人。

企业有了信息化工具以后，企业的一切活动都有了记录，包括管理工作流程、员工操作动作、会议活动、生产活动等，所有的活动在这些信息化的工具里面，形成了组织记忆。

通过信息化形成组织记忆，实现资源共享，知识的传承，它不会因为人员的流失而有所变动，大大减少了对个人经验的依赖。

3、提高工作效率

当企业颇具规模，如果没有信息化工具，你会发现部门跟部门之间的沟通效率、协同效率、指令的传达效率都跟不上，只有通过软件，通过信息化的工具，才能实现信息的有效管理，信息的有效流通与共享，提高企业的生产、经营、协同管理、决策的效率。

4、方便远程管控

通过这次疫情，我发现信息化基础较好的企业，它的管理难度相对要低一些，它的复工复产的效率也相对要高。

企业实现信息化的好处还有很多，与此同时，企业要实现信息化并不是一帆风顺的，它也有诸多难点。

二、实现信息化的难点

1、难以落地，变成摆设

我发现很多企业在导入信息化工具的时候，会面临一个比较共性的问题，就是难以真正落地。

比如，大多数企业都有ERP系统，至少朗欧咨询辅导的企业几乎都上了ERP。但由于基础管理的缺失，ERP系统渐渐演变成了一个进销存系统，ERP系统中MPS生产任务安排调度这一功能模块，却难以实现。

我在企业中发现一个有意思的现象，上了ERP系统的企业几乎每年都要请软件公司上门做一次维护，这个维护就是把系统中的数据作“清零”处理。因为很多企业的内部管理是混乱的、粗放的，导致系统中的数据全是假数据。

比如，生产物料在系统中明确的数据，但在仓库却又找不到相关的物料；系统中订单还是待产状态，而实际上，该订单已经入仓，甚至交付客户了。当企业的信息化工具不能真实反映生产状况、企业状态的时候，这个工具就成了摆设，甚至造成管理上的巨大浪费。

信息化工具如何有效落地成了普遍企业共同面对的一个难点。

2、信息化工具之间难以协同、互通

企业有PLM系统、OKR系统、OA系统、CRM系统、生产过程中的ERP、MES、APS系统等，就等同于它是一家工业互联网企业吗？

有些企业不仅仅只有以上其中一种，更夸张的所提的系统，在企业中都存在，但却依然是填了ERP，再填APS，还要填MES。如果这些系统之间没有集成，没有互通，各自的系统所需数据需要多次录入，增加了信息维护工作量和出错机会，那么，每个系统都是一座信息孤岛，而且难以真正为组织效率创造价值。

我经常讲，工厂管理，它是一个整体。就跟人体的运作一样，缺少哪一个器官都不可以。所以，企业信息化工具的运作也是一个整体，当下企业面临的又一共同难点就是如何将这些信息化工具打通。只有这些全部都打通了以后，才能够初步形成我们现在所讲的工业互联网、工业4.0的一个基础，一个信息化雏形。也才能够为我们未来的数字化企业，打好基础。

那企业的信息化建设，我们具体该怎么做呢？我给大家5点建议：

三、企业信息化建设的5点建议：

1、先管理精细化，后操作信息化

很多企业上信息化工具犯了一个“本末倒置”的错误。即，先操作信息化，后管理精细化。

朗欧咨询在驻厂辅导的过程中发现，很多企业导入信息化工具的思维是，因为管理有问题，所以需要上软件。这个初衷是好的，但在软件实施过程中，我们会发现推行的阻力非常大，软件公司把软件导入之后，我们会发现软件里面所呈现的数据跟事实差距也很大。

为什么会导致这种情况呢？根本原因就是犯了“本末倒置”的错误，企业的一把手试图用管理软件的实施倒逼企业流程的规范化、员工的职业化。无数企业的案例证明，这种做法是错误的，因为企业没有基础的管理流程、也没有基础的数据、员工更是没有按标准作业的习惯，那么，企业上了软件后，也会因为职责不清、流程不明、数据不真实、执行不到位等因素导致软件无法落地。

就拿ERP来说，我认为，ERP不仅仅是一个管理工具，更是一种管理思想。使用ERP系统对企业而言其实是一场巨大的变革，是对企业工作习惯和工作模式的一场变革。

通常情况下，在企业导入ERP时，所有的参与方，不论是软件公司，还是企业老板、企业管理人员都将ERP系统放在纯技术层面，而没有意识到ERP系统蕴含着一种管理思想和管理模式，更没有把ERP的使用当作是一场“改造人的运动”。这种管理模式要顺利实施，必须具备一些基本条件——标准化、数据化、流程化的管理。当企业管理逐步实现了标准化、数据化、流程化，企业的整个管理模式就发生了根本的改变，这种改变与ERP系统本身不相关，主要是人的习性的改变，是上线ERP系统的前提。ERP系统，其实代表着企业一套全新的运作模式。

我们应该是怎么样？先管理精细化，管理精细化就是组织再造、流程再造、团队按流程来进行操作，进行开展工作的习性再造。把精细化管理的基础工作做好以后，再信息化。

比如，我们要上ERP，我们首先要把PMC的工作，就是计划物控部的岗位职能，基本业务流程，要先梳理好；上PLM管理系统的时候，我们先把研发部门的工作流程先理顺，包括产品研发流程、BOM表的完善、材料成本的核算等。

这就是我讲的先管理精细化，后操作信息化。很多企业忽略了管理精细化，直接用信息化工具去“碾压”，最后就会导致我先前讲的那种情况，都是数据不准，推行的阻力很大。

所以，我们朗欧老师在进驻到很多企业以后，几乎都是在管理变革做了一年以后，两年以后，我们又重新让企业把软件公司找过来，根据我们现有的管理流程，我们现有的组织规则，来重新将它完善。

做管理一定不能投机取巧，做老板也不能有“快餐思维”，因为管理没有捷径，它需要我们一步一个脚印，扎扎实实地、踏踏实实地走，而不是去跳跃，你跳过了这一步，最后我们所花费的时间成本、管理成本，可能远远还要大过于你一步一步，这么踏踏实实走过来所花费的成本。

2、要有整体思维，从细处入手

我们在导入任何一个信息化工具的时候，不要贪大求全。我们不要试图请一个软件公司来，它能够把所有的功能给我实现，当然从技术上面来讲，不难实现。

我们从实施的整体上要有整体思维，你要有体、网、面、线、点的思维。“我的企业要成为一个工业互联网的企业”，“我企业要用信息化的手段来实施全过程的管理”，这是整体思维。但从操作层面来讲，我们要有点、线、面、网、体的思维，从细处入手，一个部门一个部门去做。

比如，PLM系统的导入，一个产品可能有很多分类，a类、b类、c类、d类，我们要一类一类将其模块化、项目化。假如有10类，我们可以一个月完成一类，花10个月把这一产品完善好。从细处入手，就是我们在导入PLM前，做好产品的分类、BOM的分析、建模、建档、管理的流程的梳理……

再如，ERP系统，我们首先把进销存模块，花个半年的时间先做好，然后再结合前端的一些系统，把MPS做好，到具体的生产过程当中，我们再接着完善MES系统。这一套系统做下来，基本上都花了3年、5年，甚至8年、10年的时间，才能够达到一个相对比较完善的状态。

3、信息化建设是一把手工程

信息化的背后是我们的组织再造、流程再造的过程，它是管理体系的打造，甚至是治理体系的再造，这就需要“一把手”参与进来，它是一个“一把手工程”。

企业的老板要牵头，然后全员参与。我看到我们有一些企业在上信息化的过程当中，比如，上ERP，就把PMC部门拉过来跟软件公司对接，当然包括IT部门；上HR人力资源人资管理系统，就让人力资源部门拉过来跟我们的软件公司对接。当然，这个牵头来对接没有错，但是具体实施上，它其实是一个整体的过程，需要多部门联动，全员参与。

企业导入ERP、MES系统，企业的研发、生产、技术、品质等各个部门都要去参与。我们上信息化工具的这个过程，其实就是一个管理体系导入的过程，也是一个团队工作习惯，协同体系打造的过程。

4、用时间和精力来落地

前几天有一位企业老板跟我说，“我发现我们的软件，原来我们花了精力的，现在就用得比较好，原来我们没有怎么花精力的，现在运作就比较差。”

软件的落地，一定是需要时间和精力的，一切美好的事物都是时间的玫瑰。我们每一个企业在推行这种信息化管理工具的时候，我们一定要注意，每一个模块的推行不要急于求成，不要有“快餐思维”，不要贪大求全，更不要有“花钱买平安”的思想。最后你会发现，你用“花钱买平安”这种思想所做的管理动作都是要用成本还回去的，用你的管理的浪费，用你的各种成本的增加，将它重新买单。

企业管理很多时候不是花钱能解决的，需要我们要花时间，花精力去体证。

5、单点建立、多点串联

信息化的建设的初期，我们就要考虑落地的问题、协同、集成的问题。因此，我的建议是单点建立、多点串联。

单点建立，是指的信息化系统不要大而全地一次性导入多个系统，企业的PLM系统、ERP、MES、CRM等系统要分部进行。比如，我们上PLM系统，我们又要去细分产品类别，在这个类别当中，哪几款产品我们先把它优化？

当各个系统通过单点建立完成以后，为了避免各个系统之间的信息孤岛，我们又要注意多点联动。我们的PLM系统如何与ERP对接？ERP又如何与MES系统对接？与OA对接？

信息化系统之间一定是串联的，而不是孤立的。企业做信息化建设，先做到单点建立，再做到多点串联，这个过程一定不要求快，不要贪大求全。

结语

企业信息化建设，不是简单地买个工具的过程，而是管理体系的打造，组织再造，流程的再造，团队工作习惯再造的过程。

信息化的有效建立，需要树立先管理精细化，后操作信息化的指导思想；需要一把手牵头，全员参与；需要有整体思维，但从细节入手；需要单点建立、多点串联；需要用时间和精力来落地。