分享 | 一个质量管理者的告白：如何突破质量改善困局

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2015-08-25 宋子义 [url=]质量与认证[/url]

一个企业的质量问题，往往由错综复杂的原因造成，不能简单归结为执行力问题，而只有找出真正的根源，才能有效加以解决。一起来听听一位质量管理者的告白。

　　这是一家传统的汽车配件企业，产品以铸造和机加工为主，几年前这家企业整日被退货、客诉等产品质量问题搞得焦头烂额，企业在行业中的排名也在节节倒退。为了解决质量问题，企业曾不惜重金从同行业一家知名的公司挖到一个质量部经理，但一年后也黯然离去。

　　这个企业的质量发展过程跟国内大多企业的方式类似：随着企业规模的增加和市场要求的提高，产品质量问题越来越阻碍企业的发展，开始时决策者希望通过苦口婆心的教育，让员工能意识到质量的重要性，后来发现效果并不佳；然后开始开始加大检验、检查力度，同时加强了质检队伍，处罚力度也在逐级加码，但随着时间的推移，部分员工为了不被罚款，开始跟质检人员“藏猫猫”，甚至有部分员工因为质量处罚导致离职；企业越来越感觉到这种头痛治头脚疼治脚的“堵”并不能解决根本问题，就重新找了一家认证机构，对以前的质量管理文件进行了全面的修订和补充，并且要求所有员工都严格按照体系文件运行，但这种完善而又繁琐的体系程序并没能维持多久，就再次陷入了质量体系与现实管理两层皮的宿命；无奈之下，企业不得不祭出了与各级管理人员及员工层层签订“质量责任状”的招数，为了确保其严肃性，每个人都必须像杨白劳一样签字画押，结果不久发现，生产效率因此受到了严重冲击，产能尚不足原来的60%，员工收入也大幅度降低，质量过剩的怨言四起……

　　笔者在这种现状下接管了质量部门。在经过深入调查后发现，表面看似产品的质量问题，实则在质量管理之外。例如，企业核心管理者的战略导向唯利润为中心，在质量与产量、成本等发生矛盾时，决策者往往更在意的是利润；而企业的质量管理也只停留在了 “救火”阶段，统计分析体系的严重欠缺导致结构性问题的一再重复的发生；本来设备管理的滞后已经严重影响了质量，但员工维修完后的油污都需自带洗衣粉解决，事虽不大，可员工边洗手边骂娘，又怎么可能及时并用心呵护设备的精良？而且，作为质量基本保证手段的“3定3S”也仅仅停留在了墙上，混乱的现场导致了产品流转的混乱；质量罚款满天飞更是导致了员工缩手缩脚、怨声载道等等。面对这种现状，经过跟老板多次深入的沟通，最终达成了共识。为了节省篇幅，下面仅谈具体的方法。

　　主要分四大步：第一步，采取临时性“应激”措施，给员工以信心和希望，同时让组织自行产生正面的舆论氛围；第二步，将以往所有质量问题进行汇总，梳理和解决一些制约质量的客观因素，并导入质量管理工具的使用；第三步，健全质量管理系统，全面修订质量管理类文件，做到合理、有效、实用；第四步，将品质管理纳入文化系统，并对品保人员进行公开竞聘选拔，进而将质量考核纳入公司的整体考核系统。在以上每一步中，相应的培训都同步跟进。

　　步骤具体如下：

一、让组织自行产生积极的舆论氛围

　　首先导入了“质量指标月”、技能比武、质量演讲比赛等，通过采取部分短期措施，营造出一种舆论氛围，然后由表及里，设定出不同阶段的质量目标。

　　如，以各生产车间为单位，将各生产车间的历史合格率进行统计，然后分别在最高与最低合格率区间，选择中等偏上的数据作为该车间一级质量目标；同时，将同一历史时期最好的质量指标作为二级质量目标。因为这两个合格率大家都曾经达到过，员工会比较有信心。

　　然后采取合适的奖励方式——这将是“质量指标月”成败的关键所在。奖励最好不要使用奖金，而是采用实物的方式。提前通告所有员工，实现一级质量目标奖励哪些物品，二级目标会是哪些奖品，让每个职工都历历在目。譬如有5个车间参与“质量指标月”活动，每个车间员工的奖励，根据本车间目标达成情况发放，其他工序及后勤人员则根据参加活动的车间完成的比例来发放。若过半的车间达到第一级，则非参加活动人员享受第一级的实物奖励；若过半的车间达到二级指标，则按二级实物发放。其意义在于，能调动起所有员工的积极性和关注度，与生产无关的员工都会两眼紧盯着活动的车间，哪个员工都不敢懈怠，若哪个车间敢冒天下之大不韪没能达成，不仅仅内部员工，连其他部门的员工都不会答应，此时参与者将为荣誉而战，自然可以激发出人竞争的本能。

　　“质量月”等活动结束后，要借此契机设定质量进步奖、月度最佳质量奖等流动红旗，每月进行评比，以推动产品质量的持续改善。

　　其实，“质量月”这种短期措施只是一个应急或过渡，目的在于形成一种重视质量的舆论氛围，但并没根除产生质量问题的内在原因。

二、梳理和解决制约质量问题的客观因素

　　不少企业的决策者，往往习惯于将质量问题笼统地归结为执行力问题，认为自己已经要求过，只是下边没有做到。其实，每个企业质量问题的原因都错综复杂，关键在于能否针对性找出问题的根源，并加以解决。

　　当时采取的措施是，对所有质量问题的类别、频次等进行全面的统计，然后针对发生频率最高的那些问题，根据人机料法环或4M方法逐一分析。根据80/20原则，只要解决了前面几个主要问题，就能解决质量事故的80%。

　　在具体方法运用上，主要注重了以下几个方面：

1、有的放矢的了解客户需求：同顾客一起确认质量标准和检验方法，不做质量过剩的无用功。必要时，邀请客户到公司讲解，将客户的要求传递给设计和生产人员，然后转化为制造的语言，进而转化为品质特征。

2、质量理念方面：质量问题不协商、不妥协，任何人没有逾越产品质量的特权，并对让步放行等实施严格管控，这阶段矫枉必正。

3、人的制约因素：不仅仅意识层面——因为谁都不想出废品，员工技能往往是制约质量的关键因素，一个企业最大的浪费就是让没有经过培训的员工上岗，通过分岗位数据分析，就很容易识别出哪些人员需要转岗或需针对性培训。

4、设备制约方面：可以分设备类别进行汇总，这类问题的特征是更换操作人员问题依旧发生，这可通过调整设备或设计专用工装来具体解决。

5、关键工序方面：采用以上方法可以分析出哪几个工序最容易出问题，然后对生产工艺进行必要的调整或者针对问题环节加大检查、监控力度，必要时纳入专检范围。

6、问题培训法：分类汇总以前经常遇到的质量问题，对其原因及解决方法汇编成册，然后实施统一培训，并定期组织座谈会，动态修订和完善。

　　以上措施，可以识别出问题产生的主要原因并能针对性解决，但只限于在就问题来解决问题，尚不能实现质量系统的自修复功能。

三、建立一套适合企业的质保体系，务求有效、实用

　　随着质量指标的不断提升，员工的信心也会随之增强，此时再导入体系规范已水到渠成。

　　目前国内大多企业已经通过了ISO9001质量保证体系，但就笔者接触过的多家企业看，实际质量管理与体系文件“两张皮”的现象非常普遍。

　　由于认证机构的良莠不齐，很多企业在体系认证时，颠倒了根本，究竟质量围绕体系转还是体系围绕质量转都没真正搞明白，削足适履地搞出了一套体系文件，自然就陷入了“两张皮”的窘境。其实ISO9001质量体系的精髓在于质量管理的理念和要求，它只是一个纲要，企业应从实际出发，结合以往成功的经验做法，完善自己的质量管理措施。

　　建立这种质量自修复体系的主要措施有：

第一步，根据企业实际发展的阶段和下步规划的需要，结合自身资源和质量体系的要求，来确定必要的质量文件目录。对一个企业而言，不同的发展阶段往往需要匹配不同的管理措施，并非文件越全越好。

第二步，对企业目前所有的质量管理类文件进行梳理、修订，文件不求多但求有效。内容力求量化、具体：有标准、有流程、有时间节点、有检查并能跟进考核，内容则要尽量避免明窗净几、尽职尽责等笼统性措辞。下面用一个简单例子来说明：某员工工作内容之一是传递生产简报信息（工作项目）；这就需要告诉他，什么时间通过哪些渠道具体跟谁接口获得生产简报信息，通过谁签字确认后传递给哪些部门哪些岗位等等（工作流程）；信息什么时间获取什么时间送达，需要多少份，分别交给每个需求部门几份，送达后通过回执还是发文记录进行确认，如果延迟送达如何处理，如果没有送达将如何处理等等（工作标准）；然后根据以上标准就可以进行考核，在考核中还要对考核时间、频次等进行具体规定。如此一来，就能确保文件的可操作性。

第三步，完善现场的管理，要把合格品、不合格品、待检品和返工品等等做好标识并区别存放，并通过加大检查力度来有效落实现场的“5S”措施。第四步，完善管控措施：把自检、互检、巡检、专检、终检和首件检验有机结合起来，形成一套系统的、可控的管理程序，同时给各工位配备必备的检测量具等资源，激励方式则奖罚并举……

四、将品质管理纳入文化系统

　　“上医治未病，中医治病初，下医治病重”，被称为医者的三重境界。这同样适用于企业的质量管理。

　　企业的质量是一个广泛的概念，不仅仅体现在产品的质量，也涵盖了工作的质量等。任何一个企业的文件永远不可能规定的事无巨细，这就需要文化的力量来规范。一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。而只有将质量管理提高到战略的高度，将理念根植于员工的观念中，员工才能从日常的一举一动中注重自身工作的品质，进而产品的品质得到最终保证。

　　在质量文化建设上，主要注重了三方面的塑造：观念、利益和荣誉。在观念方面，除了随处可见的标识等视觉冲击外，所有会议、简报、培训等等都有意识地与质量理念相结合；在利益方面，则通过加大考核力度和质量分值的权重并与个人晋升有效结合起来来强化，如对员工实行了“星级”技能评定，不同的“星级”享受不同的待遇等；在荣誉方面，部门之间、个人之间每月甚至每周都实行质量排名及个人进步情况公示，并分别张贴于食堂和大门出入处，与此同时定期选拔质量标兵进行大力表彰。人的钱可以不要，但脸不能不要。

　　总之，以上措施的落实，最终的落脚点都在人上，尤其品管队伍的优劣将直接决定产品的品质，因此企业同步推动了管理岗位和品管岗位的竞聘上岗，通过这种优胜劣汰的用人机制，确保了品质管理的活力。

　　经全员两年半多的努力，产品品质得到了很大的提升，合格率由原来的平均89.2%提升并稳定在了99.7%-99.8%，返工返修的比例也仅为原来的1/5不到，质量成本也随之大幅度降低。最重要的是，员工的精神面貌和企业文化氛围得到了根本的改善。

信息来源 | 企业管理