为什么企业要做小、做慢、做专？

为什么企业要做小、做慢、做专？

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经营

导读：做大做强，是每一个企业家的天然欲求。不少企业在追求做大做强的过程中，却陷入一种盲目地为“大”而大的误区，妄图一口吃成胖子， 最终欲速而不达， 反倒把企业给做垮了。不想把自己做死，企业要学会做小、做慢、做专。

Vol.1

将企业做“小”

韦尔奇在领导GE的过程中深深体会到大公司的各项弊端，如管理层级过多、反应迟缓、“圈子”文化横行、效率低下……

他非常羡慕那些规模较小但反应灵活，紧贴市场的公司，他总觉得这些企业将来一定能够成为市场上的获胜者。

他意识到应该让GE也变成与那些小公司一样灵活的企业，于是发掘了很多全新的管理理念，包括“数一数二”、“无边界”和“群策群力”等，使得GE具备了小企业的灵活性。这也是GE百年不倒的秘诀。

将企业做大，当然有好处，大企业犹如一艘大船，抗风险能力极强，但却又因机构臃肿，效率极低，最终会阻碍企业的生存发展。

而小企业恰恰相反，独具灵活性、决定性和强烈的求知及发展欲望。灵活性决定着企业的效率，因此，无论企业的规模如何，都应该保持小企业所特有的高度灵活性。

Vol.2

将企业做“专”

正所谓术业有专攻，一个人一生如果能做好一件事，那也是很了不起的，企业亦是如此。做“专”与我们所说的“工匠精神”一脉相承，当今时代从来都不缺少努力做事的人，缺乏的是一种专注的“工匠精神”，做企业亦是如此，缺的是你企业10年、20年、30年一直专注你熟悉的领域，精益求精，成为百年企业。

在德国，没有哪家企业是一夜暴富的，迅速成为全球焦点的。他们往往专注于某个领域或某项产品，他们有很多“小公司”、“慢公司”，渐渐成为拥有百年以上历史、高度注重产品质量和价值的世界著名公司。

曾经在一次记者招待会上，一位记者问彼得·冯·西门子：“为什么只有8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界名牌呢？”这位西门子公司的总裁是这样回答他的：“这靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视，我们德国的企业员工承担着要生产一流产品的义务，要提供良好售后服务的义务。”

当时那位记者反问：“企业的最终目标不就是利润的最大化吗？”西门子总裁回答道，“不，我们德国人有自己的经济学。我们仅追求两点：一、生产过程的和谐与安全；二、高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂。企业运作不仅仅是为了经济利益，事实上，遵守企业道德、精益求精制造产品，做“专”更是我们德国企业与生俱来的天职和义务。”

再举一个国内的例子，乐视网。最近十几年，互联网平台企业是商业舞台的绝对主角，他们长袖善舞，攻城略地，谈笑间从一个领域杀入另一个领域，从一个市场攻到另一个市场，让很多人感慨：不知道这些企业未来的边界到底在哪？

确实如此，就拿乐视网来说，先是超级电视，接着超级手机，然后轰轰烈烈开启造车梦。普通消费者来说，是无法知道这家企业的未来边界到底在哪？第一感觉是“不专注”。

2015年，乐视推出超级手机；2016年，超级汽车正式亮相，乐视生态全面落地美国……可以看到，乐视采取的是包抄战略，以电视平台为根基，以内容为媒介，构建了一个更为庞大的、横跨三大终端的生态系统。但是，这个轰轰烈烈的战役没有成功。乐视在电视平台还未长大时，就选择平台包抄战略，折戟在所难免。这就是我们说的你在自己还“不专”的情况下就试图一口吃成个大胖子，后果可想而知。

将企业做强的愿望，促使不少企业盲目走上了多元化之路。但多元化所需要的条件，很多企业并不具备，因此走向失败。因此，企业应该要做专，集中精力、集中资源做自己最擅长的业务，保持核心竞争力，在专注的领域做到极致，成为真正的强者。

Vol.3

将企业做“慢”

原科龙集团董事长顾雏军在2001年成功入主科龙后，还没把科龙经营好，就急不可耐地利用科龙这个平台，以“十锅九盖”的方式向银行贷款，在三年不到时间里收购了亚星客车、襄樊轴承、美菱电器等多家上市公司，造成资金异常紧张，最终被政府有关部门以挪用资金罪、虚增资金罪等罪名判处10年徒刑，辛苦打造的格林柯尔系短时间内灰飞烟灭，让人唏嘘不已。

很多企业不顾自身资源短缺，一味地追求速度，致使各种各样的问题不断出现，最后外部环境的一点点变化成了压死企业的最后一根稻草。因此，企业不能一味求快，而是要学会“慢”，在发展过程中控制好速度，时刻监控企业的运营状况，避免大跃进、盲目追求速度。

结语

把企业做小、做慢、做专，并不是说企业不发展，不去做大做强，而是在激烈的竞争中，保持企业的灵活性，控制好速度，专注做自己最擅长的领域，成为真正的强者！