破解企业存亡之道：影响要素与行动对策

破解企业存亡之道：影响要素与行动对策
2015-08-23 [url=]中国认证认可[/url]

《孙子兵法》开篇提到，“兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也。”可以认为，战略所讨论的就是关乎企业生死存亡的话题，试图通过适当的前瞻思考与落地行动，为企业回答“怎么才能活”或者“怎么才不死”提供解答，而战略行动所关注的就是如何做好企业求活避死的路径选择问题。

破解企业存亡之道，可从正反两个角度展开。例如，以“活”着作为战略的正命题，可以问：怎么才能活？也就是做啥必活，或更易活？缺啥必不活，或很难活？以“死亡”作为战略的反命题，可以问：怎么才会死？也就是做啥必死，或更易死？缺啥必不死，或不易死？从而弄清“怎么才不死”。

显然，思考做啥必活，可以发现生存“馅饼”；回答缺啥必不活，可以知道生存“保障”；了解做啥必死，可以认清生存“陷阱”；弄清缺啥必不死，可以找到生存“路障”。为促企业活着，需创找馅饼，加强保障；为防企业死亡，需规避陷阱，清除路障，这里所体现的就是战略有所为与有所不为的取舍原则。

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抓关键、守底线

从现实操作看，有时从正命题的馅饼、保障出发，更容易得出可行对策；有时从反命题的陷阱、路障出发，更容易得出可行对策。从正命题“活着”看，要有所为，就是在馅饼、保障上做加法，以此提升生存几率；从反命题“死亡”看，要有所不为，就是在陷阱、路障上做减法，以此增加不死可能。

若把与加法相关的馅饼、保障看成战略的关键，把与减法相关的陷阱、路障当成战略的底线，则战略行动可以更一般地表述为“抓关键、守底线”，这就是“馅饼”必须有，“保障”不能缺，“陷阱”绝不入，“路障”需移除。如此行动对策，一正一反，互补配合，进可攻，退可守，构成完整的体系。

这样，按照有所为有所不为的战略取舍原则，就可提出这样的行动对策：有所为，做点什么，就是抓关键，加强保障，创找馅饼，这是战略加法；有所不为，不做什么，就是守底线，规避陷阱，清除路障，这是战略减法。对关键的加法行动，由“活着”正命题而来；对底线的减法行动，由“死亡”反命题而来。

战略的加法与减法，有所为与有所不为，抓关键与守底线，体现了战略正反命题的不同逻辑，能够给出互补的操作思路，它们既可单独使用，也可共同使用，还可有所取舍地混合使用，这正好反映了现实企业经营的复杂性、多元性、灵活性，同时也在无形之中为市场竞争与社会互动增添了不确定。

做好战略的加法与减法，难题在于精准界定与辨识相关的战略要素，也就是馅饼与陷阱、保障与路障。在此，基于正反命题的考虑，可不失一般性地将“有此必活”的事件判定为“馅饼”，将“有此必死”的事件判定为“陷阱”，将“缺此必死”的要素判定为“保障”，将“缺此必活”的要素判定为“路障”。

当然，战略行动的实践难题还在于，许多事件或要素相互纠结，多因一果甚至互为因果，关系错综复杂，不易厘清。例如，短期看似馅饼的项目，或许潜隐着长期的陷阱；局部好似保障的要素，或会成为拖累整体的路障；貌似个体陷阱、路障的危机事件或要素，亦有可能最终转化为能够成就整体的馅饼、保障。

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厘清“必然”与“可能”

此外，对于因果关系的描述，以上讨论所提到的“必”，若真能达到严格的数学充分必要条件的要求，也就是在战略行动与企业活着之间，找到“有之则必然，无之必不然”的联系，当然很不错。只是现实问题往往涉及因素多变且关系模糊，若想真的达到这样的“必”的程度才行动，恐怕永远都做不到。

因此，基于实战可操作性的考虑，探讨企业战略，不妨将“必”所要求的“绝对如此、一定这样”的关系条件放宽，将“馅饼、陷阱、保障、路障”要素与企业存亡之间的因果联系，程度不同地分成“可能、很可能、绝对可能”等情况，以利于先从相对更能把握的要素入手，采取适当的“益活防死”战略。

进一步考虑到对未来看不清，战略行动的可能后果存在着好坏不对称的影响，或许可以将“成有惊喜败却无妨”的事件当“馅饼”，将“缺之不行、有或助益”的要素当“保障”，将“成虽有益败却致命”的事件当“陷阱”，将“缺了才行，有或受阻”的事当“路障”，以帮助厘清战略要素与行动对策。

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先为不可胜，以待敌之可胜

另外，利用正反命题对称互补的思维特点，将有助于拓宽或加深战略的分析思路。例如，若一时说不清“怎么才能活”，就可先从“怎么必定死”入手，采取预防措施。毕竟，就实现“活着”的目标而言，一切有助于生存的馅饼、保障，也可降低死亡风险；一切容易导致死亡的陷阱、路障，也会导致生存的危机。

就企业生存而言，不死也就是活着。不能论证清楚怎么才能活的战略，说清怎么才不死的战略也不错。烧不死的鸡或能成凤凰，经受打击而不倒的或更坚强。据说，马云就曾告诉其湖畔大学的学员，“说白了，企业追求的不是成功，而是不失败。”而想做到不失败或者不死，就需先知道怎么会必败或必死。

从企业持续生存发展，也就是活得久的角度看，至少需特别提防三大战略风险，这就是财务上现金流不畅挤死，质量上市场失信誉坏死，品行上做事不合规瘁死。当然，产生这三大战略风险的根源还在于企业决策者个人或团队的心身修炼不足，存在自我管理的死穴——狂妄、失德、乱权，而致企业一做大就易垮塌。

从正反命题角度出发，很容易理解《孙子兵法》的“先为不可胜，以待敌之可胜”。这就是从找“馅饼”、加强“保障”入手，提升自身“生存”实力；等待对手掉入“陷阱”、受困“路障”，自然而然地出现“死亡”败兆。由此可见，有时高手对招，不在进攻，而在防守，做好自身工作，即可存活。

具体地，“胜人者有力，自胜者强。”从做好自身工作入手，围绕“活着”这一主题，可做些什么呢？从长期看，自己赚钱也让别人有钱赚，利用自有资金做些亏了也能承受的新市场、新产品、新业务的探索，即使市场大势一时不好也仍设法留住骨干员工，这些都具有创找企业内外“馅饼”的战略性质。

再比如，保持充足的资金、人才、资源、客户、市场等储备，注意企业的合规、合法、合情、合理、安全、稳健经营，关注产品品质、员工品行、企业品牌，降低负债率水平，构建多业务、多品牌之间防火墙，形成良好的合作伙伴关系，都具有长期的加强保障、规避风险、清除路障的战略效果。

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“忘我利他”方为持久之道

对于市场竞合的考虑，也可运用正反命题思路。就冲突各方来说，有时“此人之肉，彼人之毒”，一方的“馅饼”、“保障”或是另一方的“陷阱”、“路障”。

从时间过程看，战略影响要素与行动对策，都是动态变化，需不断调整的。基于不同的视角，可以导出不同的结论。特别是在处理个人与整体、局部与系统、短期与长期的关系上，以上所提的许多建议，乍一看，可能还会与平常人们惯有的直觉本能相悖，只有通过有意识地后天修炼，方能达成真正的战略理性。

例如，基于社会互动考虑，为防盲目跟风，必须警醒“众见其利者，非利也。众见其害者，或利也。”破解企业存亡之道，需进一步回答“为啥有回报”、“有钱怎么办”、“永续凭什么”这三个问题，也许只有做到“忘我”地投入做事过程，“利他”创造顾客价值，才有可能确保企业经营的持久活力。

对于以上提到的“忘我利他”，看似有点太过纠结于道德层面，好像不太容易操作，因为它与人们一般理解的市场追逐功利、竞争残酷无情很不相符。但若从反命题的角度思考，可以发现，“反忘我”显然不利于专注投入，从而将事情做到极致；而反利他则根本无法融入社群环境，难以形成良好的持续合作生态。

具体地，可以讨论如下的这样一种情况。例如，有人上门谈生意，甲先问：“我能为你点做什么？”或者“你需要我做些什么？”而乙先问：“你愿付我多少钱？”或者“我能从你那儿得到的是什么？”对于甲与乙，人们会觉得与谁打交道会更靠谱些？由此不难得出结论，先从利他角度出发的甲会让人更放心些。

综上所述，破解企业存亡之道，可以得出如下一般结论：需有忘我利他精神，就如苹果的乔布斯忘我投入，将产品做到极致，微软的比尔·盖茨创建慈善基金，助人为乐。具体地，需关注战略要素的动态变化，重视抓关键、守底线，也就是创找馅饼、加强保障、规避陷阱、清除路障，以实现企业的持续生存发展。


来源：企业管理杂志

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