为什么要测评人才胜任力？怎么测？答案就在这5点里 - 易安论坛

导读：很多管理者以为，只要设计好职等职级体系，建立好员工晋升通道，薪酬管理就水到渠成了，却往往忽略了一个桥梁性的步骤，即人才胜任力测评。因此，当决策一个员工属于哪个职等职级、该不该晋升、要不要降职、能不能涨薪，等等，只能靠感觉、靠印象、靠经验去评判。显然，这就有失公平了，自然无法达到薪酬管理的目标。

此时，我们就要借助人才胜任力测评，保证其公平性和激励性。人才胜任力测评，是一种综合性评估，主要针对员工能力素质、知识技能、工作态度和潜力等方面。通过这种评估，企业可以了解员工的优势和不足，明确其价值，为薪酬的设计提供准确的依据，同时，对他们进行针对性地培训和激励，提高他们的工作效率。

那么，如何进行人才胜任力测评呢？经过我和朗欧团队十多年的全天候驻厂实践，对此，我总结了五个关键点，供你参考。

我们评价一个人的时候，一定是要用他的绩效、他的工作结果作为依据，也就是说要用数据和事实去呈现他的工作和业绩，而不是我感觉他做得怎么样就行了。

比如，他每次看到我都打了招呼，他每次看到我都表现得很尊重我，他好像一直很服我的管理，等等，这些感觉真是太好了，所以我觉得这个小伙子能用。如果你是靠感觉来判断一个人，那基本上就是这样做的。

实际上，你对他的印象好，或感觉好，只能说明他的工作态度是很好的，这是个人的道德评价。至于这个人的工作能力怎么样、对企业的忠诚度如何，光靠感觉是很难准确判断出来的。所以，需要科学的测评来帮你做判断。

我们朗欧的老师在企业里面做变革，会根据企业的现状和特点，设计各种类型的组织评价，但无论是哪一种评价，一定是基于事实和数据。比如，达成了业绩指标的部门拿流动红旗，未达成业绩指标的部门则拿流动黄旗。

数据是事实的呈现，事实是服人的基本。我们通过人才的关键性行为和管理指标进行评价，每个评价结果的背后都有详细的数据支撑，以及对应的事实罗列，比如谁在什么时间，做了什么动作，最终的完成度是怎样的，等等。比如，开案例分析会的时候，相关人员要把问题造成的直接和间接损失核算出来，把背后的原因调查清楚，最后以此来确定责任、评价你做得怎么样。

俗话说：“士别三日，当刮目相待。”员工的胜任力并非一成不变的。他们通过自身的学习、企业针对性的培训等，能力和潜力都可能发生变化。只有及时测评，才能准确反映出他们的实际情况。测评出来的结果，既可以作为反馈员工工作表现的信息，以此改善他们的工作，也可以作为薪酬调整的依据。例如，对中基层的考评一定要一个月一次，这叫及时性。如果一年才考核一次，那就严重滞后，起不到及时提醒和纠偏的作用。

从整个薪酬绩效体系来说，有了及时的胜任力测评结果，管理者就可以更准确地做出调整、优化的决策，进一步增强薪酬体系的公平性和透明性，提高员工的满意度和工作效率。

企业要进行长期、有效和及时的评价，一定要建设好组织记忆。对于组织评价而言，组织记忆就是周期性或及时性的评价记录、总结。很多企业没有日积月累的组织记忆，最后决策和评价只能靠感觉。

我们中国的传统文化里面，我觉得比较难说的一点点地方，就是很多东西，它一定要给你树一个标杆在那里，因为我们中国的文字所表达出来的内容，很多时候你是没有办法，也很难去量化的。

比如说“美”“漂亮”这样的词，你用什么去衡量呢？因为每个人对美的看法和标准是不一样的。我们经常讲“情人眼里出西施”，你认为她美，她就美，你认为她不美，她就不美。再比如，我们总说，有智慧的人很聪明，对此，你要怎么去量化这个聪明呢？你说一个人很讲义气，那他到底是怎么讲义气的？其实，这都是你基于某一件或某几件，以及通过一定的时间对一个人的了解，最后才得出了一个感性的判断。

所以，我们会用树榜样的方式来量化评价，比如说一个人貌赛潘安，那就是美男子；说一个人智胜孔明，那就是聪慧、有谋略；说一个人巧越鲁班，那就是工匠技术高超；说一个人义超子龙，那就是讲义气，等等。在企业里，我们通过组织评价树立各种榜样，以此发挥管理的示范性作用。

我们在测评人才的时候，会遇到很多困惑，比如，我们精心招聘的员工，竟然干不了几天就离职了；一个员工因为业绩优秀被提拔到管理岗位，结果业绩反倒下滑了，等等。出现这些问题，有可能是跟我们的测评不够系统有关。我们没有根据特定类型的岗位，设计系统性的测评模型，比如刚刚提到的员工虽然业绩很优秀，但是可能还不具备管理能力。

如果我们在测评的时候，考虑到这些因素，就能及时发现他的短板，并进行针对性的培训，帮助他胜任管理者这个新角色，或者给他更合适的业务类晋升岗位。所以，我们在选择或者设计测评模型的时候，一定要考虑系统性，这样才能对人才进行全面、客观、科学的评估和分析，以达到筛选、招聘和培养人才的目的。

我们在招聘的时候，实际上也是在做胜任力测评，只不过这个测评更多的是比对和判断，相对比较简单。在我们把员工招进来以后，我们就要为下一次系统性的测评做好准备。我说的这个准备，就是可溯性。

管理学上的“可溯性”，最早出现于海尔OEC理论里面的品质可溯性。品质可溯性是指对公司的产品生产的全过程，包括从原辅材料的接收、工序生产、成品入库，直至出厂，都保持相应的记录，以确保在需要时对产品质量的形成过程实现可追溯。

我们做人力测评，也要具备可追溯性，这样我们才能建立起每个员工专属的测评网络，比如他的教育经历、培训经历、专业技能，以及他在工作过程中的关键性表现，等等。有了这些信息的记录，既可以作为测评的参考，也可以用于测评反馈的依据。那么，如何做到可追溯呢？做法有很多，比如给每个员工建立一个档案库，包括但不局限于个人在入职前的基本信息，以及在职期间的工作业绩达标情况、荣誉以及处分，等等。

组织评价依托于机制建设，才能做到公开透明。如果没有形成组织评价的机制，很容易陷入“领导定调”这类很难体现公平公正的境地。比如，评价的时候老板先定调，“这个人我觉得这段时间是不是有点问题？”既然老板都这么说了，那就是评分的标准了。显然，这样测评出来的分数肯定是不客观的。

因此，我们做人才胜任力测评，不是随便按着某个人的意愿打个分数的事。我们要设计出合理的测评模型，这个模型必须包含能反映效果的关键性要素。比如，判断稽查员能不能胜任稽查岗位，那就要看他的稽查频率、稽查开单单项、被投诉次数等；判断业务员的销售能力，那就要看他的销售额、回款率、新增客户数等。

为了更加公开透明，我们还可以把模型公布出来，这样大家就可以自行去做判断，就清楚为什么这个人是这个分数、那个人是那个分数，又或者为什么这个人能够晋升、那个人反倒是降职，等等。

除此之外，我们还可以成立人才测评委员会。我们可以通过委员会成员，定期召开测评会议，通过小组的方式，对每一个人进行评价，这就取代了直接领导对下属进行评价的方式。这个时候，就不是靠感觉来评价，而是从你的业绩、日常表现等维度进行评价。当然，即便是这样，也可能会出现员工不认同测评结果的情况。

所以，我们在机制的设计上，就要有反馈和申请这一环节。员工可以对评定的结果提出申请，然后经人才测评委员会再次进行研讨，最终确定测评结果。