导读：“组织是让平凡的人做出不平凡的事”。在企业管理实践中，当有人提出团队成员表现不佳时，有些管理者会引用这句话，并因此让自己内心安定并视员工表现平平为正常，因为我们都是平凡的人，但却忘记了德鲁克的很多观点是遥相呼应的。
在这里至少忽视了两个问题：" 这些平凡人的长处是什么 "；" 如何让他们做出不平凡的事 "。其背后的真正含义，是要通过 " 让组织成员卓有成效 " 来实现不平凡的事。作者： 彼得·德鲁克 来源：东方管理评论（ID:dfglpl）
01
激励的原动力是成就感
Fulfillment
德鲁克阐述激励的角度与众不同，大多数激励理论还在执著于如何洞察员工的人性，而德鲁克更强调如何让员工做出绩效并产生成就感，何为手段何为目的？
当一些管理者找到这个理论根据时，经常会用愿景来宣导，力求让员工有成就感以及责任心，但效果往往不佳。因为那是你的愿景，和员工有什么关系，没有深入思考这是不是员工想要的。
此外，一说成就感，很多管理者会以此来遮掩物质待遇的不足。成就感既受内在动机的影响，也受外部刺激的影响。支持员工顺利完成工作，取得绩效，并在绩效之后给予公平的报酬与嘉奖，才可能有良性的互动。
02
注重贡献，成果在外部
Contribute
有些管理者很喜欢 " 注重贡献 " 的思路，强调每位员工都要想想，还能做出什么更好的业绩。不要问组织给了你什么，要多问你为组织贡献了什么。所以他脑海中浮现的是员工积极进取、投入工作甚至不计回报带病坚持工作，这其实是把奉献和贡献混为一谈。
奉献，是强调 " 投入 " 这个过程；而贡献，则强调做什么事对最终的结果有影响。前者是杰出的人为了信念而牺牲，后者是平凡的人如何卓有成效地工作，用平凡人的尺度更容易将员工凝聚在正确的事情上，注重贡献是将人的才智投放到最关键的地方。
也有管理者强调 " 成果在外部 "，让所有人都想想客户在哪，甚至有的单位全员营销，无论什么部门都有营销的任务，这也是一种错位。每个人都应通过他在本职工作上的贡献来促成外部成果的达成。德鲁克讲了三个石匠的寓言，第三个石匠有管理者的视角，因为他知道他砸石头是为了建教堂，他并没有每天与人空谈教堂，也没有低头只砸石头。他是瞄着教堂在砸石头，大处着眼、小处着手。
03
要相信每一位员工都力求表现
Performance
很多管理者并不相信员工都想好好工作，因此就是用命令和监督的管理方式。德鲁克认为，管理者要相信员工想要表现出最好的一面，同时也要对员工给予安全感的照顾和必要的指导。
那么，人性到底本善本恶？马斯洛从心理学的角度研究人性是什么，德鲁克则是从管理学的角度思考从人性中要什么，这是二者的差异。德鲁克从这个角度，平衡了个人与组织之间的张力。工作绩效使个人目标与组织目标有效整合，这既是管理者要相信的，也是管理者要加以指导的。
因此，德鲁克更强调沟通、帮助和指导，不是要对人性完全洞察，而是在组织范畴内释放人性的自由。我们无法全然了解一个人，而我们的目标也并不是这个。管理的目标是当员工来到一个组织中，通过实现员工的个人成就并实现组织目标。
04
用人所长
Employing Director
有的管理者喜欢用听话的下属，因为这样的人有 " 忠诚 " 的长处，或者多用一些老好人，说这样的人有 " 谦虚 " 的长处，如果能用到直言进谏的 " 正直 " 的人，那就已经相当不错。但是，这些真的是长处吗？
德鲁克所说的用人所长，是为卓有成效服务的。因此，这里的 " 长处 " 更侧重于可以使员工工作更有成效的卓越才能，比如市场分析、项目管理等等。而前面所提到的 " 长处 " 属于基本价值观范畴，品格是个人成长和人文教育使然，管理并不能医治人文精神的疾病，它关注的是社会化解决方案，这是两个范畴。
此外，有效的管理者不问 " 他不能做什么 "，他会问 " 他能做什么 "。这并不是说管理者要忽视人的缺点，其底线是他的缺点不至于导致他不能胜任某项工作。
用人所长和容人所短相互对应的，而在现实环境中，用人所长还需要容人所长做基础，能否容许下属发挥长处甚至创造出出乎意料的成就，这对管理者是一种考验。