为什么企业越做越大，利润却越来越少 - 易安论坛

导读：很多老板认为企业规模做大之后，企业的利润也会跟着“水涨船高”。然而，现实是当企业规模扩大之后，订单量越来越大了，表面上看营业收入也高了不少，但利润反倒不如企业规模小的时候了。

中小制造型企业单个产品的利润其实很低，所以，很多企业盈利靠的是“量”。虽然当下企业更多的是需要满足客户的个性化定制需求，企业“小批量多批次”的生产模式在今天已有所转变，但企业依然强调大规模定制，依然追求数量上的扩张。

每个企业的产值规模不同、员工数量不同、设施条件不同，企业的盈亏平衡点就不同。例如，2010年我为广东中山的一家家具企业提供咨询，这家企业有700多名员工，月产值在2000万人民币左右，我们通过核算得出这家企业的盈亏平衡点在每月1100万人民币，如果该企业当月的接单量和产值没有达到1100万元，就意味着这个月是要亏损的，因为企业的场地成本、管理成本等固定成本大致是不变的。

企业要想维持一个较高的盈利水平，就必须想尽一切办法，多接订单、提高效率、增加产值，就需要增加业务投入、设备投入、技术投入、管理投入等。我们这一代靠胆识和毅力成长起来的老板是最愿意增加设备、场地等固定投入的。问题是，当企业扩大了投入和规模，企业的盈利水平随之提高了吗？我通过大量的调研发现，答案是否定的。

例如，企业原来每月产值1000万元，毛利率是15%，每个月的毛利润是150万元；当每个月产值达到1500万元的时候，毛利率只有10%，每个月的毛利润还是150万元；当每个月产值达到2000万元的时候，毛利率只有5%，每个月的毛利润就只有100万元了。这个简单的账目其实大家都会算，这就是为什么很多企业规模越做越大，而效益或者说经营者的幸福指数却越来越低的原因。

随着规模的扩大，为了保证能够按时保质地向每一个客户交货，企业就不得不增加各种投入。在上面的例子中，当月产值达到1500万元的时候，其中有5%的利润被投入到了常备的原料库存、管理之中，不然就会制约企业的交货进度，失信于客户。

企业的订单越来越多，为了满足产能的需要，企业投入的人力、物力、财力也越来越多，表面上看，企业的规模是越来越大了，但是企业的成本、盈利平衡点（即“保本点”）也随之越来越高。

规模和经济可以成正比，亦可以成反比，其分水岭就在于管理的精细化，关键就在于如何把握盈亏平衡点。如果管理无序，就不能实现良性循环。无序的管理是企业有规模却不经济的主要原因。

很多中小私企的生产都有“淡旺季”之分。在淡季，接回来的订单有相当一部分是“散单”，利润空间很有限，因为要养活工人，不得已照单全收，什么订单都可以接。而在旺季，又不敢大量接订单，因为即使接了订单也做不出来。没有订单就没有效益，有订单也没有效益，这是很多企业面临的非常尴尬的局面，也是很多私营企业迟迟不能发展壮大的原因。

朗欧企管在各行各业做驻厂咨询的过程中发现，很多企业都有大量的积压订单。所以，基本上朗欧的老师进入企业之后所做的一个常规管理变革就是将工厂所有订单重新进行梳理和评审，制定新的交货计划。

组织效率的高低是中小企业发展的“生死结”，是衡量一个企业管理优劣的标准。通俗地说，组织效率也可以指企业的整体效率。

很多中小私企面临的问题是，个体效率高而整体效率低，这种现象在以计件制薪酬模式为主的工厂里尤为突出。计件制的薪酬模式，是按照工人生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价来计算报酬的一种工资形式。这种看似很合理的分配方式其实需要更高水平的精细化管理与之相配套。但我看到的现象恰恰相反，很多企业将计件制看成是一种可以弱化管理的薪酬模式。

计件式薪酬的弊端在哪里呢？其最大的弊端就在于，员工只顾生产自己本工序的产品，而不管与其他产品配不配套，也不管最后出不出得了货。我在一家家具厂就发现，很多员工只挑好做的、单价相对比较高的产品来做，车间也是挑单生产。而做出来的东西是不是下一工序需要的，是不是需要紧急出货的，却没人关心。

所以，很多企业都会出现这种现象：车间每个员工都很忙，但车间一大半的空间存放的都是半成品、在制品，其实这就是没有整体效率的表现。结果就是，企业占用的资金量大、订单准交率低、生产周期长，长此以往必将失去客户的信任，从而失去竞争力。

“订单=效益”“规模=盈利”不再是必然成立的，而是有前提条件的，它必须建立在精细化管理的基础之上，体现的是组织效率。