老板
导读：所有的老板都是孤独的，老板的事业做得越大越孤独。这在当下绝对是一个真命题。
之所以敢下此看似武断的结论，缘于我多年从事企业管理驻厂式咨询，跟200多位企业老板有着深度接触。我所谓的接触不是简单的见个面、打个招呼或者是做一次咨询。这些老板绝大多数都是我的咨询客户，意味着他们跟我打交道时最少花了几十万，甚至几百万元，老板花大价钱请了我们做顾问以后，他要想得到很好的咨询效果，前提是必须跟我们讲自己企业的问题，我们才能有针对性地解决问题。
朗欧企管是做全天候驻厂式咨询的，每个项目都会有一个项目经理带着至少两名老师进驻到与朗欧签约的客户企业，与该企业的员工同吃同住同劳动。老师们每天都在企业现场，每个项目经理也都是全职的，在同一时间段只负责这一个项目。老师在企业里面进行现场的调研、诊断，跟企业方管理人员包括老板一起梳理流程，一起解决企业的管理问题。在此期间，我每个月也会跟企业老板一起交流、探讨具体的管理问题、经营问题。所以，这个看似武断的结论倒不如说是我多年在实际工作过程当中，真真切切的感受。
老板不易，我非常清楚老板所面临的问题与内心的痛苦和孤独，至少制造业企业、工厂老板大都如此。2013年，一位51岁的老板流着眼泪跟我诉说工厂面临的困境：没订单的时候愁订单；好不容易有订单了，又经常不能按期交货，或者交出去的货不合格；人不好管，工厂的事好像也越理越乱……
从那时起我就下决心要带领一支有良知的团队，为有类似困扰的企业主解决问题。我们就像企业的医生，医生的首要任务是要为企业“治好病”而不是赚钱！朗欧企管的咨询客户规模不同，既有大客户，也有小客户，当然咨询费也有高低之分。签单前可能会考虑签单额的问题，但在从事咨询服务的过程中，我要求我的团队不管签单额高低，无论客户大小，都必须一样对待，都必须实实在在地调研、扎扎实实地推行每一步咨询流程。签单额的大小与我们老师的收入也没有明确的挂钩，一切以实实在在的咨询效果为标准。也许这也是这么多咨询客户愿意跟朗欧长期合作的原因吧。
那么，老板的孤独从何而来呢？
01
老板的孤独来源于其多重身份
Multiple identities
前文谈到了老板的多重身份。老板每天要承担各式各样的工作压力，解决各部门内部的矛盾，处理客户投诉等重大问题。老板每天还要面对形形色色的人：面对客户、面对同行、面对员工、面对家人……而不同部门、不同对象又有不同的诉求，所以很多时候老板要在不同的对象面前“伪装”，很多真实的想法、核心的问题不能够全部让人知晓，最坏的结果都要自己去承担。
为了做到“面面俱到”，老板在经营、管理企业过程中所遇到的问题不能跟朋友说，因为这个“朋友”也许就是他的竞争对手，也担心这个朋友会因此看低他；也不能跟家人说，因为家人会担心他，何况家人也不懂企业经营管理，不能帮他解决这些问题；更不能跟下属说，因为当下属看到问题之后也许会对老板产生怀疑。
02
老板的孤独来源于“拜托式管理”
entrust management
“拜托式管理”的问题源自跟着老板“打江山”的“老将”。也许有些老板并没有意识到这一点，认为这么多年企业之所以能够发展，跟着自己一起成长的这些人功不可没，甚至认为这是最应当感到自豪的地方。
这里又得从老板的成长历程讲起。前文提到中小私企很多老板都是“一代”老板，最开始自己做，自己做好了，就找几个人一起做。几个人的时候自己就能管理，但是当发展到几十个人的时候，就需要管理干部了。这时就从最初跟着自己的那几个人中，将表现好、能力强的人提拔起来作为管理人员。再后来达到两三百人甚至上千人的规模时，事情更多、人也更多，再靠自己就管理不过来了，于是很多老板就开始提拔一直跟着自己的那些人做老总、做厂长、做经理了。老板对这些人都非常信任，认为这些人不会“坏”到哪里去，但每当谈起公司的具体业绩时，又总觉得达不到理想的效果。这也是很多老板最不解的地方，为什么多年来培养出来的“好人”却做不出“好业绩”呢？
从职业生涯成长的角度看，一直跟着老板成长起来的这些人得到升迁并没有错，问题就在于老板在无形之中将对这些人的信任转化成了“拜托”，而自己却没有意识到！最开始，老板倚重的这些人干劲很足，但慢慢地，老板在不知不觉当中被这些人“绑架”了。老板发现这些人变了，变得不可控了，变得有点不把他“放在眼里”了。这时候老板就不得不有所保留，就会失落，就会感觉到孤独，甚至伤心：“为什么这么多年来，我对这些人那么好，他们却变成这样了呢？”我们在做咨询的过程中就发现，很多企业的权威不在老板手中，而在某位“高人”身上。
从管理专业化的角度来看，这种问题是可以从机制、管理、流程设计上解决的，在后文会详细阐述。
03
老板的孤独来源于不知情
Unknowingly
知情，是管理的要领，不知情，也是老板孤独感的“病根”之一。
为什么这样说呢？当我们对企业的许多具体事情不知情的时候，就会产生恐惧，天天担忧，比如，这个人现在是不是还有这么强的责任心？这批货能不能按时出？企业里面的很多事情看似都有人负责，但最终往往都没管好，老的问题重复发生，久而久之，形成了恶性循环。最后，老板会觉得没有人站在他的角度来考虑问题，好像公司所有人的责任心都不够，“孤军奋战”，因而感觉孤独。其实，这种孤独感是由对事情的不知情而引起的。
这种不知情其实是管理人员与团队成员博弈的结果。很多企业里面的管理人员都有“报喜不报忧”的习惯，自己做得好的、有功的时候都想第一时间让上司、让老板知道，这是人的习性，亦是本性。当出现问题或做得不好的时候，总想着隐瞒问题，大事化小、小事化了。而老板和高层管理者想知道什么呢？当然是企业发展过程中的各种问题。这就是一种博弈，员工和中层管理团队所呈现出的往往并不是老板和高层想知道的。老板和高层在这场博弈当中处于不利地位，就表现为对具体问题的不知情。
知情是最伟大的力量。很多企业的管理问题，根源就在于下面的员工做的事情，老板、管理层不知道。自己不知情，老板只能求助于别人。所以，经常有老板问我：“张老师你能不能帮我介绍一个在同行业做过高管，能力还可以的人？”很多老板花高价去请所谓的“高人”，到最后却发现这种试错的成本太高了。
朗欧咨询在进驻企业之后有一个宗旨：立足于培养企业现有的职员。我们很少到外面去招“高人”进来，即使招人也是招操作性的工种，如计划员、物控员……一般不会在外面招一个老总，并寄希望于他能把企业管好。当然也有这样有能力的人，但这是跟中五百万彩票一样的概率。因此，我们还是要从自己身上下功夫，练就“知情”的功夫。
怎么样做到知情呢？就是要将个体知情打造成系统知情。
系统知情是相对于个体知情而言的。个体知情，通俗来讲就是“打小报告”；系统知情是以事实为依据进行管理，并且让企业中各个部门、各个环节形成公开透明的、相互制约的关系。
我曾经问过一个老板：“我们采购的问题大不大？我们采购的成本在同行中怎么样？”那个老板跟我说：“我们的采购没事，采购部是我的小舅子在管。”他觉得任人唯亲没关系，反正是自己小舅子在管，肥水不流外人田。甚至有些老板，招一个他的亲戚做普通员工，跟这个员工说：“不要告诉任何人你是我的亲戚，只要记住一条：下面议论什么，你晚上打电话告诉我就行了。”
这就是个体知情，这种“打小报告”式的管理是很难促进团队成长的。
系统知情是很重要的，古代皇帝批奏折的时候，很多时候只批三个字：“知道了！”下面的大臣就胆战心惊：“皇帝只是表示这件事情他知道了，还是表示他知道事情的原委了，我在里面搞的小动作他也知道了……”现如今我们企业里面的现象恰恰相反。下属向老板汇报工作，老板会说：“没事，你做事，我放心，你只要告诉我财务要给多少钱就行了……”
很多老板会讲，“我一个几亿身家的老板，还有别的项目在做，怎么可能天天在车间，怎么可能事事都知情呢？”这里的系统知情，不是要老板天天下车间，而是通过技术手段、系统管理来了解企业情况。企业规模再大，每天至少也要查看各类经营管理数据。
可以运用技术手段，如老板每天只要打开手机，就能知道今天的货出了没有，提报的问题解决了没有，每个流程的执行率怎么样，各项生产、财务数据是多少。公司各个部门之间相互制约，问题会在各个部门的职能工作中自动呈现出来，这就是系统知情。
系统知情，要求我们做到公开透明。
比如，老板有个亲戚在公司，作为老板要公开透明地让大家知道这个人是他的亲戚。公开透明本身就意味着一种正义。稻盛和夫推行阿米巴经营模式，把每一笔经营账目都算得清清楚楚；松下幸之助在企业里推行“透明玻璃式管理”，都是这种管理指导思想。任何事情，只要敢公开、能够公开，这件事情就不会错到哪里去。
公开透明是化解矛盾，解决管理问题，统一团队声音的最好工具。
我曾经在一个家具厂遇到了一件事：木工车间做好了一卡板货，但是白胚车间却没活干，停工待料了3天时间。老板找到他们的时候，两个车间的管理人员还在争吵。下工序管理人员说：“他做好了但没送给我，也没交接。”上工序说：“我做好3天了，是他没过来拉货。”一个没送，一个没拉，到底谁对谁错？
而系统知情就是什么事情都让大家知道。其实企业中的很多问题，归根结底就在于很多时候只是个体知情，或者只是某个部门知情，而不是真正公开透明的系统知情。
系统知情，使企业中的每个人都能实实在在地做事，真出了问题，摆在台面上大家都清楚。
系统知情使企业靠组织运作，而不是个人的责任心。很多中小企业是靠个人的责任心在运作，比如，这个仓库主管责任心强一点，他的仓库可能就管得好一点。但是，当企业的运作规范了以后，流程完善了以后，车间领料员不开单就不能领料，仓库发料员不按单发料也不行，每个仓库的管理都会规范化。这里面就存在横向制约的关系。如果我们能够做到公开，能够做到系统知情，就意味着我们都在完成同一件事情。
这其中微妙的关系要做了很多年职业经理人后才能有所体悟。当一件事情，不能够完全公开，不能够完全做到系统知情，这件事就有可能是在靠个人的责任心和管理能力运作，这就是对个人经验的依赖。
比如，当生产部去领料的时候，要根据BOM(Bill of Material,物料清单)表生成的套料单去领料。采购部也根据套料单去采购物料，从PMC（Production Material Control，生产计划控制）部依据BOM表生成物料需求计划，到生产、采购、仓储，这四个环节在物料控制方面是环环相扣的。
而如果一个订单从业务接单后，没有跟进总表，没有生成计划，没有物料需求计划，没有入库计划……这就不叫系统知情，这就得靠个人能力管理了。所以，很多企业因为没有这些辅助的组织系统落实管理，只能想办法招一个好的仓库主管或是生产经理，只能寄希望于某位“高人”把事情管好。
系统知情，就要做到就事论事。很多企业把“人”和“事”混为一谈。许多人问，人和事能分得开吗？的确，事要人做，有时评价一个人就是看他做的事。听起来好像很有道理，但是从管理或者经营上来讲，一定要把人和事分开来。管事一定是有标准的，管人却没有标准。
人格魅力没有一个量化的指标，管理水平、管理能力也没有一个量化的指标。有的老板人格魅力大一点，他走到车间笑一笑，员工就会不由自主地认真工作起来。但事情是有标准的。举个例子，两辆车相撞了，只要报警，交警拿尺子一量，标准就出来了，事故责任也就认定完毕了。如果没有标准，你非得说你碰到我了、我打灯了你没看到、你不尊重我、你鄙视我的车不好……这就麻烦了。
公开透明就意味着一定要将注意力放在事情上面，意味着企业不会讲人情、关系。朗欧强调就事论事、以事理人。
企业的老板要学会通过事情去看人，不能动不动就觉得一个人有主管的气质。长得牛高马大的，还蛮帅气，一看就是主管的料……一个生产主管只要能够把产品合格率提升到98%以上，他就是个优秀的生产主管；一个班组长只要每天能够按照计划100%地完成生产任务，他就是个合格的班组长。
我曾经在一家企业遇到这样的情况：这家企业招了个厂长，老板跟我说：“你们老师进驻得刚刚好，我上个星期才招了个厂长。”我问他：“你对这个厂长了解吗？”这个老板说：“从形象、年龄、气质上来讲，一看就是个当厂长的料……”结果，那个厂长在那家企业做了三个月就走了，还真不像个厂长。
因此，我们要通过事情去看人，从事情入手，不要通过感观对人做出价值判断、道德判断，要把人和事分开来看。以后也不要有“管人”的概念，我们要做到“目中无人”。这里的“目中无人”不是指不尊重人，而是指要从事情出发，对事不对人。很多人在管理的过程中，动不动就想着：“我要不要把这个人换掉呢？”其实把张三换掉了，过几天新换来的李四也会变成张三，因为企业在管理机制、管理文化、管理流程上没有做好，在细节管控上没有做到位。
结语
中小私企老板的苦还有很多，在这里不一一列举。希望通过此书能够让老板不再因有很多的“身份”导致无法“随处做主”而苦，不再感到孤独。
其实，企业管理中出现的问题都可以通过提升管理水平来解决。问题解决了，老板在工作当中所承受的苦消了，自然而然也就拥有了幸福快乐的生活。