企业如何构建实用有效的管理体系？ - 易安论坛

导读：实用、有效的管理体系是每一个企业、每一位企业家、每一位管理者都希望达到的一种理想的状态。但事实上，我们企业管理体系的构建和打造却不尽人意。

究竟什么是管理体系？从定义上来讲，管理体系是组织用于建立方针、目标以及实现这些方针和目标的相互关联和相互作用的一组要素。

我带领朗欧咨询团队常年为制造业工厂提供全天候驻厂辅导，从实战的角度来讲，我觉得可以用一句话来定义什么是管理体系？管理体系就是一系列有效动作的组合。那么，究竟如何构建呢？我分享5个要点，希望对大家有所启发。

管理体系是一系列有效动作的组合。那么，什么样的管理动作才能称之为有效呢？有效的管理动作是针对问题去的，对企业的效率提升、成本降低是有帮助的。只有这样实效的管理动作才能够称之为有效的管理动作。

管理动作要能够串联、并联起来才能形成体系。任何一个管理动作如果是孤立的，它就不能够形成动作流，它就不能够被需求，它对其他流程上的关键节点是不能够起到赋能、支持、解决问题的实际作用的。

管理动作能够串联形成闭环，动作流才能产生数据流，数据流才能产生业绩流，业绩流才能够带来现金流。

所以，我们在做管理的时候，一定要评估一下我们所做的管理动作能不能够串联和并联起来？能不能够形成动作流？能不能够产生数据流？

这里包含了两个要点，一个是落地，一个是持续，缺一不可。做任何的管理动作要能够实实在在地落地，要实实在在地执行，同时也要考虑可持续性。

我经常讲，如果不能够持续的管理动作，我们宁可别做。因为管理是需要成本的，定流程、定标准、定控制节点，它是需要成本的。同时，定了管理动作不能够被员工执行，又不可持续，它会影响团队对企业整个管理体系的公信力。

在执行的过程当中，我们对管理动作一定要不断地修订、优化，进行持续改善。

管理动作没有对错，只有适不适合的问题。当企业年产值2个亿的时候，做这样一个管理动作它可能是有效的，但当规模达到5个亿产值的时候，同样的一个管理动作可能是无效的。

所以，我们在企业发展壮大的过程当中，我们的组织架构、流程、标准要不断地进行修订、优化。其实就是要求我们能够做到持续的改善。

制度和文化既能够独立又能够融合，这是我认为很关键的一个点。

既能够独立又能够融合，可能这个话讲起来相对比较抽象。制度和文化为什么要能够独立，又要能够融合呢？

举个例子，企业在创业初期，很多老板都喜欢用亲戚朋友，因为是基于信任来简化管理。当企业发展到一定阶段的时候，产值达到2个亿、3个亿、5个亿，我们又需要去定制度、建流程，因为企业体量大了后要关注组织效率，这个时候我们就要基于知情，去强化管理，即，要靠流程、靠制度、靠标准进行管理。

你看，不同的发展阶段，我们所用的管理方式是不一样的。那同时我们会发现，在我们企业创立的初期，我们非常强调个人的道德标准，即内在的约束。因为我们企业刚创立之初，管理体系不完善，我们需要每一个人能够从内而外地进行自我约束。

但真正一个成熟发展型的企业，它是很少去跟你谈文化进行约束的。因为文化本身它是一个更高的要求，它不具备强制的约束力。所以，我们需要理解的是什么？我们要衡量我们企业的管理体系是否达标，就看制度和文化它们能不能够分开来看。

一个管理体系很健全的企业，它其实对个人的道德要求是没有那么具象化的，它需要打造的是一个企业的整体文化，而不是我们每一个人讲公德和私德的问题。它对私德的要求没有那么高，就“能者上、平者让、庸者下”，按业绩说话，用结果来进行呈现。

那为什么要融合呢？因为只有当我们的制度和文化融合以后，我们才能够让我们企业的使命、愿景、价值观是能够统一的。

所以，制度和文化它要能够独立，如果不能够独立，你总是把它混为一谈，那说明你的管理体系还没有构建好。如果你只强调文化，没有制度那也不行；如果你只讲制度，当企业发展很大以后，你没有企业文化也是不行的。

所以，这两个独立开来，是倒逼我们去构建好企业的管理体系。文化和制度的融合是希望企业的管理体系将企业文化能够达到一个更高的高度。

管理体系不是空中楼阁，也不是我们理想的乌托邦，而是一个一个有效的管理动作，能够帮助我们解决问题，提升效率，降低成本，提升产品品质的一系列有效动作的组合，每一个动作我们能够把它持续地落地，在过程当中能够不断地优化，不断地修订。这样我们企业的管理体系就能够构建好。