生管
导读：制造型企业是一个庞大的群体, 中小型制造企业占 99%以上。除了面对日益严酷的外部大环境外, 很多中小型制造企业还面临管理落后的严峻挑战。接下来将从管理精细化的角度, 剖析企业应该如何开展生产运作管理。管理者需要首先思考两个问题:
（1） 为什么大家都在忙, 工厂最后仍出不了货?
（2）为什么出了问题, 深究起来好像每个人都有责任, 却又解决不了问题?
带着这两个问题, 以下从管理思想和管理动作两个维度总结生产运作管理的六项基本原则 。
管理思想三原则是指: 组织高效原则、 系统知情原则和三权分置原则。
管理动作三原则是指: 工作前置原则、 单位化小原则和量化管理原则。
一、 生产运作管理思想三原则
1. 组织高效原则
企业中每个部门、 每位员工都在忙, 但往往还是出不了货, 为什么呢? 因为很多时候大家强调的是个体效率, 没有形成高效的组织效益。当企业在只有三五十人规模的时候, 通过 " 各自为政" " 人盯人" 的管理模式还能够维持经营, 但达到几百人、 上千人以上规模的时候, 这种管理模式势必阻碍企业的发展。
企业只有保证组织目标的个体高效才能最终实现组织高效, 否则就是在打乱仗、做无用功。
我们经常可以看到很多工厂的仓库积压了非常多的半成品、 呆滞品, 根源就在于组织效率不高, 或者说个体行为没有围绕组织目标而行。
当企业发展到一定规模的时候, 个体效率之和未必等于组织效率, "1 +1" 有时未必等于 2, 甚至有可能小于 2, 更严重者, 会小于 1, 所以企业一定要关注组织效率。
在企业里我们经常看到这种情况, 本想为了提高效率给主管配一个副手, 但两人经常消极对抗, 甚至搞内讧, 这样不仅不利于开展工作, 反而还会严重影响组织效率。
2. 系统知情原则
系统知情原则就是要求企业形成组织记忆, 让生产管理问题得以自动呈现。
关于组织记忆, 前文已有详细的讲解。企业组织记忆表现为各种数据、 流程制度和员工履历等。
企业针对每位员工的工作状况, 进行每周小结和每月评价, 做好这些动作是形成企业组织记忆的保障。企业通过每天的工作日报、 工序的交接、小时产量看板、生产进度的跟进记录、条码系统、MES系统、ERP系统等组织记忆工具形成强大的组织记忆能力, 从而做到系统知情, 让生产异常自动呈现, 而不是依赖某一位管理者的个人经验或某一位员工的责任心。
3. 三权分置原则
三权， 即决策权、 执行权和监督权。如果没有对这三权进行分置, 每个部门、 每个个体都会优先考虑自身利益, 这样不利于组织效率的提升。
朗欧团队辅导的每个企业都会成立 PMC部, 就是根据三权分置的原则将生产活动的决策权、 执行权和监督权分离开来, PMC部行使生产计划的决策权, 生产部行使生产任务的执行权, 业务部、 仓储部和财务部等行使生产活动的监督权。
我们接着来看，生产运作管理动作三原则。
二、 生产运作管理动作三原则
1. 工作前置原则
工作前置要求把生产管理活动从生产中提到生产前。
很多管理者认为 “无生产不管理”, 导致自己就像“救火队员” 一样天天忙于在生产现场“救火”, 企业内物料异常、设备异常、人员异常等频繁发生。
生产管理做得好的企业, 会把生产中的问题移到生产前去解决, "从产中提到产前, 从内部车间扩展到外部供应链"。在生产活动开始之前, 管理者就要做很多管理动作, 如订单的评审、 物料和人员的排查、 工装夹具的准备，同时要求“ 从内到外，扩大管理范围” 。
比如, 对于物料没有准交的问题, 相关人员要到供应商那里了解具体原因, 一起商定对策。
2. 单位化小原则
单位化小是指将管理的时间单位和空间单位最小化, 在最短时间里、最小范围内控制和解决问题, 使经济损失降到最低, 这也是管理精细化的表现。
空间单位化小, 要求我们把管理对象从整个工厂细化到车间、从车间细化到班组、从班组细化到机台;时间单位化小, 要求我们把管理周期由月、周、日尽可能细化到小时。
很多企业接到订单就把它扔到车间, 至于什么时候能够出货, 完全"听天由命", 这种管理不够细化。
有些人可能会问, 强调单位化小原则会不会造成管理过剩? 其实管理过剩的企业很少, 更多的是管理不足。一些先进制造型企业已经做到了准时生产, 以小时甚至以分钟为单位开展精准管理。很多时候所谓的管理过剩只不过是懒惰的托词而已。
3. 量化管理原则
做到数据流动、 流程顺畅是保证生产管理有序进行的核心要求。
为什么生产出了问题, 深究起来都有原因, 却没有明确的责任人? 不深究, 好像每个人都有责任, 却又解决不了问题? 原因就在于没以量化的思维来看待问题。
企业只有通过量化管理才能分清责任并落实到个人; 只有通过量化管理才能做到整改有目标、 考核有依据、评价有标准, 促进员工作业的标准化。企业要建立完整的数据系统, 培养员工用数据说话、用数据管理、用数据决策的习惯。
