分钱
导读：临近春节，很多企业老板跟我交流最多的话题就是：“张老师，我想跟员工分享企业今年的业绩成果，发一点奖金，但我不知道怎么发。”
年终奖应该怎么发才能够更加有效地激励团队？本文与你分享年终奖发放的三个前期动作和三个重点要求，一起来看看吧。
一、发放年终奖的三个前期工作
1、确定奖励额度
奖励额度的确定是一件非常科学的事情。我们很多老板每到年底，凭心情、靠感觉，拍拍脑袋拿50万、100万、200万、1000万给团队发年终奖，往往发出一堆问题。
奖励额度究竟怎么确定呢？我们要根据以下3个方面来确定：
（1）利润率
（2）利润总额
（3）年终奖的分配方案
如果你没有利润，拿什么分？你的利润总额不够，你拿什么分？同时我们还要把我们的绩效奖金跟我们的整个工资加起来，核算一下我们的绩效工资产值比是多少？由此来看一看，我们的人力成本是否可控，我们的绩效奖金额度是否可控。
所以，确定奖励额度是我们在前期，老板必须要有依据，非常科学的，而不是拍脑袋、凭感觉。
2、划定部门权重
当我们总的奖励额度确定下来后，第二件事来了，划定各个部门的奖励权重。
企业里有很多部门，在生产销售的过程中, 每一个部门都会承担相应的责任，都有贡献。企业在进行年终奖分配的时候，需要顾及各个部门的利益。每一个部门都很重要，不同类型的企业可以通过调节各部门激励权重的方式进行适当的政策倾斜。
比如，以研发为主的技术型企业把奖金分配权重向研发技术部门倾斜；劳动密集型企业以现场生产为主的，则把奖金分配权重向生产部门倾斜；有些快消品行业，生产工艺简单，技术配方也很单一，这个分配权重则要向营销团队倾斜。
3、明确奖励基数
当奖励额度确定了，部门权重也确定了，每一个部门还要明确奖励的基数。做激励切忌平均分配，确定奖励基数的目的是体现分配制度的竞争性和差异性。
只有差异性才有竞争性，我们发年终奖一定不要把它发成普惠型的奖励。每个人都有，其实你跟没发差不多，还不如不发。因为平均分配会导致没有了竞争性、差异性。其实，人的幸福感，人的存在感或者说获得感，从心理学上来讲，很大程度上是因为差异而产生的。通俗讲就是，别人没有，而你有；别人分得少，而你分得多。你看，人的获得感就强了。
怎么确定奖励基数呢？比如，我们可以规定15%的人是特别奖励的，这个奖励额度要高一点；30%的人是一般奖励的，我们按照他的业绩正常地进行奖励；还有30%的人是不奖励也不处罚的；20%的人是要扣一些绩效的；还有5%的人是要淘汰的。
我们把每个部门的奖励的基数设定好，有一个非常重要的好处就是，把矛盾下放，化解了管理者和被管理者之间的矛盾。员工不再是认为，这是老板定的分配方案，或者是部门经理定的方案，员工拿多拿少，只能在内部PK机制范围内去努力。
二、发放年终奖的三个重点要求
1、绩效数据是基础
我们在发年终奖的时候，一定要以经营数据和管理数据说话。
高层用经营的结果性数据进行奖金分配。高层的年终奖根据企业一年的利润率、利润总额去定。
中层用管理的结果性数据进行奖金分配。比如，订单准交率是多少、一次交检合格率是多少、采购准交率是多少、人均产值是多少、人均产量是多少、你的工资产值比、材料产值比、研发费用产值比是多少……我们要用类似这样的管理数据去说话。
基层则要与其日常的管理行为挂钩，关注的是具体动作。他们的工作行为直接影响订单的交期、 产品的品质等, 从而最终影响客户满意度和企业的效益。针对基层员工和基层管理者, 考核的是他们的具体行为。比如, 考核他们是否按照 s0P（ 标准作业程序) 进行作业, 是否按照质量标准进行生产, 是否遵守车间相关管理制度等。
2、组织评价是关键
建议我们在发年终奖的时候，企业要成立绩效测评委员会，或者叫年终奖测评委员会。测评委员会代表的是组织，奖金的分配是团队成员说了算，而不是领导拍脑袋个人说了算。
比如，我们给一个PMC部经理评绩效，参与评价的人有生产部的经理、研发部的经理、技术部的经理、人力资源部的经理，还有老板，5个人组成1个测评委员会。这个时候每个人的测评权重只占到20%，这叫组织评价，避免了过度集权而造成评价不公。
其实，组织评价的背后是以规则说话，而不是靠感觉，靠情感来进行评定。所以，这个评定它是理性的，不是感性的，更能体现公平而被员工所接受。
3、公开公平是核心
公平是最好的激励，而公开又是最大的公平。我不知道大家能不能理解这句话，人不患寡而患不均，任何事情你只要公开了，意味着至少没有多少猫腻，意味着你能够经得起监督和检验。
结语
如何发好年终奖？我们要做好3个前期工作：确定奖励额度、划分部门权重、明确奖励基数；三个重点要求：绩效数据是基础、组织评价是关键、公平公开是核心。