激励
导读：1959 年赫茨伯格提出了 “双因素理论”，将激励人们工作的有关条件分为保健因素和激励因素。保健因素主要包括公司政策、 工资福利、 物质条件、 管理制度和人际关系， 通俗理解就是最基本的工作需求；激励因素主要包括工作成就感、 价值肯定、挑战性工作、 成长机会和奖金；如下图所示：
1. 涨工资不能很好地激励人
赫茨伯格通过大量的调查研究发现，工资刺激、 福利改善等基础的工作条件统称为 “保健因素”，它们只能消除人们的不满意， 防止产生问题，并不能产生积极的激励效果。工资属于保健因素，由此得出结论：企业通过涨工资只能消除员工的不满意，并不能很好地激励员工。
行为心理学曾研究了一个心理现象，即 “适应性偏见”。通俗地讲就是，经过一定时间后，人们对好的或者坏的环境最终都能适应的强大行为心理。
在职业生涯中，虽然员工的收入在不断地增长，但一般情况下员工只能保持 3 至 6 个月的兴奋期。因为在 “适应性偏见” 的影响下，员工很快就适应了这种 “加薪” 后的兴奋状态，甚至习以为常。高收入给员工带来的动力和喜悦是不可否认、 实实在在地存在过的，但这种幸福感往往不能持久。
这里并不是反对给员工涨工资，而是要告诉管理者，不应把调动员工积极性的希望只寄托于涨工资这个层面。当员工的保健因素得到满足以后，管理者应特别注意处理好保健因素与激励因素的关系，善于利用保健因素和激励因素的转换作用。因为在很多时候，工作成就感、 价值肯定、奖金、 具有挑战性的成长机会比工资福利对员工更具有激励效果。
2.保健因素只能升不能降
激励因素不能全员享有
保健因素只能升不能降。假如企业突然给员工降工资或减少基础的福利待遇，员工就会有很大的意见，容易产生不满情绪，消极怠工甚至罢工。工资等基础性的福利是员工的基本需求，属于保健因素，也是员工最敏感的需求，是只能升不能降的。这要求企业在做薪酬体系建设时，哪怕是计件制企业确定某一个产品的单价，都要严谨、 慎重和科学。
激励因素不能全员享有。湖北一家工厂曾做了全员股权激励，全厂有100 多人，董事长只占 5%的股，管理层、 员工分别按照一定比例持股。这位董事长对我说，刚开始推行股权激励的一两年，员工积极性很高，越往后就越难管，非常烦恼。其实，一旦全员享有激励因素的时候，这个激励因素本身就悄然转换成了保健因素，也就失去了激励的意义。奖金只能发给部分优秀员工，如果全部员工都可以拿到奖金，奖金就变成了基本工资，也就失去了激励的意义。
3.企业工资标准
既然通过涨工资不能激励人，企业该如何设定工资标准呢？你可能想到的是参考同行业员工的薪资水平。如果企业的 “人效” 没有达到同行的标准，企业的人工产值比高于同行的，企业采用同行业标准就丧失了竞争力 ；如果企业的“人效” 比同行的要高，但员工工资只是同行的水平，企业也留不住人，竞争对手会天天到企业挖人，具体应该如何设定企业的工资标准？
1.参考同行业同规模企业的工资产值比、 材料产值比和利润率
企业对比分析同行对标企业的工资产值比、 材料产值比和利润率，设定工资标准。需要强调的是，这里要核实信息获取渠道的可靠性。
2.分析企业发展阶段和需求
企业如果处在快速发展阶段，需要短时间引进大量高质量的人才，可暂时减少对利润率的追求，设定高于同行的工资标准； 企业如果处在正常发展阶段或初创期，可能要多关注人工成本； 企业如果处于发展成熟期，制定工资标准时则要更多考虑激励效。
3.利用保健因素和激励因素的转换作用
企业在实施激励时，应考虑是增加保健因素还是激励因素，特别是在增加保健因素时，考虑能不能增加激励因素，企业的保健因素需要配套激励因素。 这里不是反对企业增加全员的保健因素，而是强调必须要重视激励因素的作用。