生管
导读：工厂生产管理面临着“一多三高”的现状：
定制需求多：多批次小批量、个性化定制需求多；
交期要求高：生产周期短；
成本要求高：信息透明、竞争激烈；
质量要求高：品质已经变成了消费者的基本要求。
面对这“一多三高”，管理粗放的工厂已经疲于应对，呈现出各种各样的问题：订单积压严重，生产周期长，生产异常居高不下，生产欠料不断，员工士气低落，帐物卡准确率低，品质问题多，效率低下……
怎么办呢？工厂生产精细化管理怎么做？
我带领朗欧咨询团队常年为制造型企业提供全天候驻厂辅导，多年下来，总结了生产管理的16个落地核心动作，下文与你分享。
1、业务接单的管理
业务接单的管理这个环节是很多企业容易忽略的问题，很多人还质疑到：“业务有订单接就不错了，接单还要管理，岂不是管理的浪费吗？”
规范化管理的企业要从经营上和管理上两个部分来对业务接单进行管理。
（1）经营上的考量：
初创期：重点考量回款率、生产能力；
成长期：重点考量产品结构（效率、品牌）、订单量；
成熟期：重点考量客户结构、经营风险、业务稳定性。
A：初创期：当企业还在初创阶段或者讲没有订单的时候要优先考量回款率、生产能力。“我接了这个订单，客户能不能按时付款？”、“我接了这个订单后，能不能按时生产出来？”
B：成长期：当一个企业在高速成长的过程当中，一定要注重产品结构利不利于提高效率，利不利于降低成本，利不利于稳定的质量交付？还要考虑订单量及大小，如果订单太小可能也会影响其他大单的生产，进而影响整体效率，这个时候就要考虑是否接这个小订单。
C：成熟期：如果你的企业发展到了非常成熟的阶段，你肯定要考虑经营风险。比如，分散客户。创业的时候可能因为一两个客户独大支撑了企业的整个经营的成本；当企业发展到了成熟期，如果你还在靠一两家客户维系的话，这个经营风险是非常之高的，如果哪家客户突然从你这里撤单，车间马上会面临脱产，企业的几百号员工怎么办呢？除此之外，还要考虑业务的稳定性，不能够单纯从赚不赚钱、回款率高不高这些点上去考量业务接单的管理。
（2）管理上的考量
客户：客户需求、品质要求；
计划：订单结构、季节性、偶发性；
生产：工序平衡性、交货周期。
管理上我们从三个角度：客户、计划、生产去规范业务接单的管理。
A：客户：客户需求、品质要求
接单的时候，我们要弄清楚客户需求，包括品质要求、技术要求、交期要求、包装要求等。很多企业造成客诉及批量返工的可能就是因为业务员没有弄清楚客户的需求，这个需求是非常细化的，可能是产品的型号、包装的颜色，我就曾经遇到过一个情况，一个业务员因为写错了产品型号，在产品型号上因为笔误多写了一个数字0，最后导致大批量的产品退货，给企业造成了巨大的损失，时间成本、空运成本、赔偿成本、材料成本、人工成本等。
B:计划：订单结构、季节性、偶发性
从管理上的考虑，还需要从计划的角度在接单时分析订单结构、季节性、偶发性。
订单结构是什么？比如，有的产品它大部分的工序都集中在五金车间，但企业现状是五金车间的产能已经达到了饱和状态，甚至遇到了瓶颈。这个时候，从计划的角度而言，接这个订单对企业的生产部门各车间、各个工序的产能平衡是不利的，也不利于整体效率的提升。这个时候，你可以接一个对五金工序没那么多的订单，以此来保持整个产线的平衡。
季节性呢？有些订单是有季节性的，比如，做圣诞节的玩具的。圣诞节到来前的一两个月，甚至前半年时间，业务量非常的大；但是圣诞节一过，订单马上萎缩，这个时候就要考虑因为季节性订单所造成的产线脱产的风险。
偶发性就是我们经常说的价值比较高，但对交期要求很短的订单。我们通俗叫“洪水单”，因为客户交期要求短，但利润高，这个时候，管理者就要去综合评估这种偶发性的订单值不值得插单生产？
C：生产：工序平衡性、交货周期
生产需要考虑的是生产的平衡性和交货的周期。比如，有的企业各工序的产量不平衡，即有的机台产量高，有的机台产量低。由于存放、运输等客观原因，致使产量高的机台务必停产，使产量高的机台操作工闲着，而产量低的机台操作工很忙，因此产生不协调，工人之间也有意见，不好管理。
所以，订单接过来后，你每一个车间的生产能力有没有做评估？有没有平衡各个工序之间的生产能力？进而评估整个订单的交货周期。
2、产能负荷分析
很多企业做生产管理忽略了这一点，认为我天天都在现场，哪个车间做多少我还不清楚吗？而且要是能够多做我还能不多做一点吗？因交期延误收到苛责时，就在上司面前，在老板面前抱怨，甚至心生怨恨，“这个老板太苛刻了，不解人情，我都这么用心，这么卖力了，还觉得我干得不好，还觉得我干得有问题！”
问题是你有没有分析车间经常延误交期的原因呢？在生产之前，你有进行产能负荷分析吗？
如何进行产能负荷分析？
1〉劳动密集型企业：可从人力负荷角度进行产能分析
这就是我们劳动密集型的企业，我们要从人力负荷的角度进行产能分析，这个订单需要多少工时，这些工时需要多少人完成？你的人均产量是多少直接决定着你某一工序是否会产生瓶颈。
上图是工时的统计和分析。很多企业做产能负荷分析，简单粗暴地让IE拿个秒表到现场去测量，员工做一个产品耗时20秒，由此便计算出他一分钟能做3个产品，一个小时能做180个产品，每天上班十个小时，就相当于可以做1800个产品。
这样的产能负荷分析是没有意义的。因为你忽略了周程工时，如，加工时间，拿放时间；还有非周程的工时，比如，备料、调机、检查、清洁；还有宽放工时（疲劳、私事、延迟、干扰等）；异常工时（不良、故障、换模等）以及绩效工时等。
我们再看下面这张表，这是我们一家企业里面做的工时的测试。
我们到现场去测试，测试了内喷线丝印员工临时组各工位的标准工时。这个测试完以后，还要加上宽放率、非周程时间、绩效拖延的时间等才能准确、科学地做好企业的产能负荷分析。
2〉非标产品和行业：根据工艺流程和订单情况从实际生产工序加工的标准工时和岗位负荷做产能负荷分析，指导PMC部门做生产计划。
很多企业是非劳动密集型的，比如，设备型企业做产能负荷分析，就要从岗位的负荷去做产能分析，如下图。
这是某家具企业的人员需求及设备分析表，冷压、钉装、台面台锣、台面手锣、附件台锣、附件手锣、台面排钻、附件排钻和封边/补色，各个工序需要什么设备，需要多少人，通过这样的方式把它分析准确。
3、订单评审
我们一定要把业务的接单管理规范化、并做好了产能负荷分析后，再做订单评审。
（1）订单评审的目的是什么？
理性判断风险，提前发现异常，预防或确定解决方案，合理安排生产，确定交期。
很多企业接了单，就交由车间自主安排生产，忽略了订单评审这个管理动作。订单评审是业务部门和生产部门对接的非常重要的一个屏障。
（2）订单评审包括哪些方面呢？
业务评审：（由业务部门完成）根据市场预测、客户诚信、订单量大小、利润、收款周期等评审，评审目的是接还是不接某个订单；
业务评审还要确定一下客户的需求明不明确？包括包装资料明不明确？如果你做外单的话，还要确认船期明不明确？
朗欧老师在很多企业里面发现，都要出货了，业务还在跟生产说这里要改一下，那里也要改一下，究竟是客户变更，还是业务员的疏忽？反正就像歌词里面唱的“傻傻分不清”。到最后都要走柜了，发现客户的那个箱唛信息还没确认。
PMC评审：（由PMC部门完成）根据公司的生产人员、机器设备、生产工艺、采购周期等对订单交期、产品规格、品质要求等方面进行评审，评审目的是回复客户订单交期，保证按期交货。
而我们很多企业出现一个问题：客户跟业务，业务跟生产都在玩心理游戏。客户心里想：“这个企业每次都不准时交货，我15号要的订单，我就告诉他10号一定要交货”。业务也想：“生产部这些家伙，我天天跟他说要按时出货，可总是延误交期，最后害得我被客户骂，所以，客户跟我讲10号要交货，那我就告诉生产5号必须要交货。”结果，生产部加班加点把货是做出来了，但要等到10号才能走柜，只能先放在仓库了。
一两次的“狼来了”的游戏之后，生产部的人也变“聪明”了，你下次告诉我10号要出的货，那客户的交期肯定是15号。业务、生产互不信任，真的“狼来了”的时候，生产部不相信了，最后，交期延误，空运费花了20万，部门负责人要罚2000……这其实很多企业曾经发生的真实案例。
（3）订单评审的步骤：
A.业务部初审并转化为内部资料，将问题堵在门外，提前排查；
B.PMC部组织技术、品质、工程/机模科、生产、品质、采购等人员，会审工艺技术难易、质量要求、设备模具精度、排查各类异常、评估或预见生产风险，确定生产周期和交期；
C.常规订单依据《生产周期表》等资料进行常规评审；
D.填写《订单评审表》，分解生产周期，各部门确认工作时间节点；
E.以《订单评审表》回复业务部门，工厂的生产周期或交期。
如果你没有做这些订单评审的动作，到最后就会出现上面讲的那种乱象。
4、交期分解
（1）交期分解的目的：
将管理单位划小，分解成为各个部门统一的组织目标，为各部门之间的协作打下基础，为后续订单结案分清责任且能够准确回复客户交期。
我们前面讲了有一个管理动作原则叫“单位化小原则”，我们的单位化小，分解成各个部门统一的组织目标，为各个部门之间的合作打下基础，为后续的订单结案分清责任。
（2）交期分解的依据：
常规订单根据《生产周期表》《采购周期表》等进行分解，非常规订单根据《产能负荷分析》等资料来进行分解。
再回到我们前面那两个问题，大家思考一下：
A.为什么大家都在忙，到最后却出不了货？
B.为什么出了问题，深究起来都有原因却无责任，不深究都有责任却又解决不了问题？
问题是没分清责任，甚至你都没分，哪来的清呢？你看分清责任，首先你先要分，到最后才来清。
所以，我们根据生产周期表，根据采购周期表，包括我们的产能负荷分析表等去做分析。
交期分解动作：制定交期分解表，明确交期分解过程中各个部门完成的时效，由各个部门负责人签字确认并回复客户交期。
5、主生产计划及进度管制
（1）主计划的目的与意义：
A.使工厂的生产活动受生产计划的控制，优化生产，提前预防异常和瓶颈，确保按质、按量、按期完成。
B.生产主计划：规划和指导着企业生产活动及物料运作，以充分利用及平衡生产资源的关系，确保年/月度经营目标的实现；
C.各部门的需求要通过PMC来平衡协调。
（2）主计划推行的要点
A：要分解至到各个部门、车间的上线时间和下线时间；
B：订单生产计划资料要齐备；
C：实时更新并进行总的进度跟进。
其中，第三点尤为重要。这一点也是为什么很多企业里面有ERP系统却无法稳定运行的缘故。因为我们对生产过程的状态，我们没有办法把它清晰地表达出来。
6、滚动冷动日计划制定
（1）什么是滚动、冷冻？
我们来看一个滚动周排查的示意图。
如上图所示，1号就要排查2到8号的生产任务，看一下这个物料情况到位没有？计划能不能按时完成？当然这里排查的内容包括了跟生产相关的人员、机器、物料、环境、工艺等内容。
2号就要排查2到9号的物料情况；
3号就要排查4到10号的物料情况；
4号就要排查5到11号的物料情况；
……
以此类推，我们以一周为时间周期的话，今天排查后面7天的物料情况，明天又排查后面7天的物料情况，这就叫滚动。滚动，其实核心就是我们把管理动作前移，就是打提前量。
很多人会质疑，这样的排查会不会导致很多的工作量呢？管理人员会不会很辛苦呢？
我想问你一个问题，“当车间里面出现异常了，你去救火，辛不辛苦？”也辛苦！但其实，一个订单从接入到出货，它的总体的工作量是相对守恒的，那我们为什么不把这个工作量把它前移呢？你前面做了一些工作，到最后你的生产就会顺畅很多。
（2）滚动冷冻日计划推行要点：
A：物料跟着计划走而不是计划跟着物料走；
B: 不断排查，逐步冷冻，不应一步到位；
C：冷冻日计划要细化到最小单位。
7、工序交接管控
（1）工序交接的目的和作用：
让订单在生产部各个车间的生产状态得以呈现，有利于生产计划的安排和订单交期的排查，有利于各个车间之间对单和交接。
（2）工序交接的要点：
A：划定物理空间：各个车间之间交接，大家一定要注意，最好设一个交接的区域。
B：制定交接准（数量、质量）；
C：设定交接表单和方式（送或拉）。
8、物料需求计划的制定
（1）什么是物料需求计划：
对主生产计划中各项任务的全部制造部件的采购件的数量需求计划和时间需求计划，支撑主计划的运行。
PMC的管理包含了计划链和物料链，前面的动作都是属于计划链的管理。物料需求计划的制定，其实就是对生产主计划做出来了以后，我们要排查各项任务全部制作的部件以及采购的数量需求计划和时间计划，以确保生产主计划的有效运行。
（2）物料需求计划制定的要点
A：要有各个产品结构的《BOM清单》；
B：每个物料要有统一的物料编码；
C：要给予核算损耗；
D：每个订单要生成《套料单》：
E：长交期的物料要提前下达采购计划：接到订单后，大家一定要有第一反应，哪些物料的采购周期最长，要先优先下达这个采购计划。
F：注意配套辅料需求计划单：我们也在一些企业里面遇到过这样的情况，主物料都齐了，结果那个胶纸、包装袋、焊接的锡条没有备好，这些辅助物料，在我们做主物料备料时候容易被忽略。
G：通用物料可做安全库存。这个涉及到安全库存的管控，这里就不细讲了，但要注意我们的安全库存。
9.物料的排查与备料
10.仓库管理
11.采购管制
12.异常处理（清尾插单）
13.计划达成的考核
14.订单结案
15.目视化管理
16.生产管理的3个会议（部门/班组早会、生产协调会、生产管理周例会）