第四章第三节：企业流程建设现状
流程
导读：朗欧团队进驻企业后重点开展流程的调研, 在此过程中发现了企业在流程建设过程中存在的许多共性问题。接下来，本文为你介绍企业流程建设的6个现状，看看你的企业有没有？
现状1：流程建设陷入两个极端
一是流程复杂, 流程文件太多。有的企业的流程建设非常完善, 有公司级、 部门级和岗位级的一大堆标准化的流程文件。尤其是强调制度管人的企业特别强调流程的完美性, 但实际上流程的适用性和落地更为重要。
一些上市公司跟朗欧合作后, 他们的一个核心需求就是希望朗欧帮助他们系统梳理企业的流程文件, 精简出一套实用可操作的流程。因为从企业创立到壮大, 企业内有些文件已经不适用了, 有些文件过于冗余, 浪费了大量的管理资源。
二是流程简单, 规章制度很少。与上述情形相反的是, 一些企业的流程制度非常少, 特别是强调领导式管人的企业, 已习惯于依靠领导的威严、 经验去做管理。随着企业规模的壮大, 管理者慢慢察觉到需要用流程制度来支撑企业向前发展, 于是流程建设也是东拼西凑, 没有形成系统。
现状2：形成了许多 " 孤岛式" 流程
有这样一则故事, 在俄罗斯的一条道路旁, 两个人在忙活: 一个拿铲子每隔三公尺就挖一个坑, 跟在他后面的另一个人又把前一个人刚挖好的坑回填起来。如此反复地持续着, 两个人忙活得满头是汗。
有个路人很奇怪地问挖坑人: " 为什么你刚挖好坑, 后面的仁兄就又把它回填起来呢? 这样岂不是白白耗费力气了?"
那个挖坑人抹了一把头上的汗水, 说: " 我们在种树。我负责挖坑, 第二个人负责放树, 第三个人负责填土, 不巧的是负责放树的人今天请假了。但我们俩没有违反规则, 有自己的做事原则, 还是各司其职, 很好地完成了自己的本职工作。"
这则故事听起来确实比较讽刺、 比较极端, 但却真实地反映了企业中实际存在的一些类似的问题, 企业存在许多 "60 分先生"。
很多企业制定了流程, 但往往在执行的过程中形成了一个一个的 " 孤岛"。
比如采购部、生产部、PMC部、技术部、品质部、仓库之间的流程相互不集成、不共享。各部门从流程设计上没有充分考虑组织效率, 没有考虑本部门能够给别的部门创造什么价值。
表面上看起来各部门都在按流程办事, 但真到出现问题的时候, 好像谁都没有责任。大家都在按流程办事, 都在做自己职能范围内的事, 却不能真正解决问题和为企业创造价值。
现状3：主流程设计是断裂的,
没有进行全价值链的思考
全价值链设计强调整体思维。很多企业在做产品研发的时候就盯着怎么把这个产品开发出来, 很多企业把实现产品量产或者把产品交付给客户作为研发流程的末端。
但从全价值链的角度看, 产品研发的前端可以延伸到市场、 客户需求; 研发流程真正的结束应该以产品生命周期的完结为节点, 即消费者用完和丢弃产品。
可口可乐公司建立了废弃塑料瓶回收工厂, 苹果公司建立了废弃手机电子元器件回收工厂, 即是从全价值链角度考量流程设计。其实建这些工厂根本不能直接创造价值, 但为什么还要建立呢?
因为到产品生命周期完结的时候, 企业能够了解消费者从最开始购买产品到使用产品, 再到最后处理产品整个过程活动, 了解哪一个环节会出问题, 这有助于企业进行流程改善和组织建设, 有助于企业进行全价值链的思考从而找到价值点。如今家具、 食品、 医药、 保健品等行业都开始着手全价值链布局。
随着商业模式的不断演进, 各行各业的价值增长点也许会随着外界因素的变化而不断地推移。
比如, 也许企业做化工本身不挣钱, 或者利润没那么高, 但是与化工相关的行业如矿山原料的开采可能很赚钱。这就是价值链的打造, 企业在做主流程设计时一定要整体考量。
现状4：组织效率考虑不足
企业在做流程设计时, 不能只考虑某一个部门的效率和风险, 应当站在组织的角度, 进行全局的设计。
例如, 很多企业的客户投诉流程冗长, 我经常开玩笑说, 很多企业的客户投诉流程实为 " 客户投诉不成功流程"。因为流程节点很多, 客户一看, 心想: 算了, 我不投诉了, 太麻烦了。
表面上看流程完善, 甚至还节约了成本, 企业没有因为客户的投诉而受到损失, 但问题是企业流失了一个客户, 丧失了原本可以持续为企业创造价值的资源。
现状 5：" 部门墙" " 部门堡垒" 严重,
部门间相互推卸责任
孤岛式流程越来越多, 各部门相互之间不连接, 各个部门表面看起来各司其职, 实则各自为政, 没有问题相安无事, 一有问题则相互推卸责任、 扯皮。
朗欧团队在很多企业调研时发现管理人员相互抱怨对方影响了自己的工作。到底存在哪些问题? 又都是谁的问题? 几乎无法分清。
我就给朗欧老师支了一招，我说，你要去了解生产部的问题，你就去问 PMC部,品质部, 技术部， 他们会把生产部的问题真实地暴露出来; 你要想调研PMC部，就得去问生产部， 生产部在描述 PMC部的问题时也是 “ 咬牙切齿"。
很多企业的管理者都试图通过去找别人的问题, 找别人的原因， 来让自己犯了错而不想担责的心理得到一个平衡。
现状6：流程制度执行过程中缺乏较真精神,
“人情、面子” 文化盛行
人都是要面子的， 面子其实可以正面理解为自尊心， 人们都希望得到别人的肯定，从而找到自己存在的价值。
从这个角度看， “ 面子, 人情" 有精华部分，但如果你把 “人情、面子" 文化应用到企业经营管理中， 把它作为不较真的理由， 那就是糟粕。
在 “ 面子, 人情" 文化下，人人都不愿对事情较真了，认为反正也不是个人的损失，发现问题抱着“事不关己，高高挂起" 的心态， 互不追究责任。仅仅是为了保留相互之间的 “ 面子" ， 维持同事之间的和谐。这对一个以营利为目的的组织而言是致命的。
我发现企业里 99%的人所谓的给面子,讲人情，都是在拿公司的利益为自己的“面子和人情"买单"。
譬如，不追究给公司造成的损失, 包庇下属犯错等。我们应当意识到: 把管理作为对员工严肃的爱，帮助下属快速成长，提高组织效率，提升团队业绩，这才是真正的 “人情"; 在工作中帮助同事, 下属解决困难，才是真正的 “人情"。