制造
导读：疫情的爆发给广大企业带来了非常多的困扰。面对诸如疫情等等的不确定性，我们制造业该如何突围才能保障生存和发展的确定性？
为了探究这个问题，我去了10来家企业，深入到制造型企业现场，做了一些非常详细的调研。我发现制造业的情况可谓是“几家欢喜几家愁”，几乎每一家企业都受到了不同程度的影响，但有些企业包括朗欧咨询所服务的规上企业在这些影响当中找到了更好的突围方式和出路。
是什么让这些企业在逆境中突围？本文与你总结优秀制造业正在做的5件事，希望对你有所启发。
1、开展组织变革
越是当企业遇到外部不确定的因素所带来的影响的时候，企业越应当注重组织的变革。
我们通常讲的小企业的“大企业病”，大企业的“大企业病”，大企业的“大企业病”是组织效率的病，小企业的“大企业病”是组织架构的病，是流程的病。无论你是小企业还是大企业，在遇到这种困境的时候，最应该要做的是组织变革。
在朗欧咨询所服务的很多企业当中，我跟这些老板们沟通交流的时候就讲了一件事情，我说，“我们要下沉。”
首先我们所有的组织结构要下沉一级，你原来是做总经理的，你要做回副总经理这个岗位上，你原来做副总经理的，你要做到总监这个岗位上，原来做总监的，可能你要做到经理这个岗位上，原来做经理的，你要做到主管这个岗位上，这叫下沉一级。
组织架构下沉一级有什么好处呢？它可以让我们所有的管理层都聚焦到业务这个层面上来，这个是很关键的。你是营销的总经理，你就要开始去关注具体的业务，你就要去到一线去了解客户的需求，去了解市场的动态，去跟我们一线的业务团队勤于的沟通，你看这就是聚焦业务。
我们工厂内部管理也是一样，也要聚焦到业务操作层面上来，聚焦到我们的流程优化上面来。你看，这样我们会有一个“瘦身”计划，你会发现把组织结构下沉一级，有一些管理岗位进行了调整，原来可能100人的管理岗，现在只有80人、70人的管理岗，业绩不降，反而提升了，组织效率不降，反而提升了。
其实，这就说明我们在之前的组织结构的设计，我们的组织建设上面是存在效率不足等问题的。当然在这里我们也要强调，一定是要进行科学的“瘦身”，流程化的进行下沉，精准的业务导向。千万不能为了“瘦身”而“瘦身”。
你像华为，它也“瘦身”，任正非说，因为外部压力，华为已经顺利在研发体系裁减了48%的部门，关闭了46%不必要的研究。那我们企业也不能盲目跟风，我研发不要了，我利润可以提高一倍，这不现实。
我指的这种“瘦身”是在不影响业绩，甚至对我们的经营业绩，对我们的效率提升有帮助的情况下，去考虑的下沉、“瘦身”。
2、开展管理变革
当外部的环境变得不确定，变得对我们有影响的时候，企业粗放式的发展、野蛮式的生长方式，要彻底进行革新。我们要做的是开展内部的管理变革，从而提升效率，降低成本。
现在很多行业都不好过，越是这种时候，很多企业喜欢打价格战，或者想方设法提高用户体验，诸如加大客户优惠幅度、提升产品服务等。这些动作的开展，很核心的一点要求是我们内部的效率要提升，我们内部管理的成本要降低。
当然，你的技术很牛，那也是可以碾压成本的，但我们很多传统制造型企业，我们提升效率，降低成本是最直接、最有效一种竞争策略。所以，这个时候我们就需要去开展内部的管理变革。当外部的因素变得不确定的时候，我们反而要静下心来“向内求”，向精细化管理要效益。
这一两个月其实是我们朗欧咨询很忙的时候，因为很多的客户选择跟我们签约合作，越来越多的企业家朋友都看到了内部管理变革的紧迫性和必要性。在大环境不好的时候，就提前去做内部的管理变革，得到的可能是两倍、三倍的效益，引进顾问团队来提升企业内部的效率，开展管理变革会达到事半功倍的效果。
3、开展人才测评
企业要通过人才测评保证企业人才梯队的年轻化。
朗欧咨询服务的一家企业，该企业老板就提出了一个观点：“重用80后，启用90后，淘汰60、70后。”听起来好像很残忍，但从团队的变革，从人才体系的建设上来讲，我们是需要朝着这个方向去走，团队一定要年轻化。然后，通过人才测评让能者上，平者让，庸者下。
一定要记住，人才测评要科学，否则你测评掉的反而是那些优秀的人，怎么做到科学？用数据说话，用事实呈现个人能力。我们要保证留下来的都是精英，所以我们开展人才测评，也是我们当下要做的非常重要的一件事。
4、开展供应链变革
其实这次疫情对很多企业来讲，影响最大的并不是订单，而是供应链。
我去了十几家制造型企业调研发现，很多企业之所以困难，不是因为订单不足，而是因为客户的订单下来了，我们受汇率的影响，我们受供应链的影响而导致停工停产。原来，很多企业的供应链都在江浙沪，供应商送不来货。
所以，越是在这个阶段，给我们带来的启发和思考是什么？我们要进行供应链的变革，打造供应链的集群。
原来我们的供应链管理强调，我们只强调数量，同一个物料要有三家含三家以上的供应商同时供货。现在通过疫情给我们的教训是什么？我们还要强调地域分布，我们还要进行供应链企业的培育，将供应商的管理纳入到企业内部的管理体系当中来。
很多企业只注重自己工厂的管理，忽略了供应链企业的管理，双方只有着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。所以，我们一定要在当下这个节骨眼上要重视供应链的变革。
5、开始产业链的布局
特别是上半年以来经济形势和国际形势的双重压力下，给我们做企业的人的启发是什么？我们要开始做产业链的布局。比如，你有没有提前进行国际化的合规体系的建设？你有没有进行产业链的区域化模块化的布局？你有没有进行生产基地的分散型布局？
像华为、格力、美的等等我们国内的很多先锋企业，其实在世界各地早就开始了合规体系的建设，在全球各个地方都有生产基地的布局，至少在国内也有华东、华北、华南、华中的产业链布局，这样就有利于应对各种外部环境的变化。
结语
开展组织变革、开展管理变革、开展人才测评、开展供应链变革、开展产业链布局，当下制造业要做好这5件事，从不确定性中寻找确定，即使在复杂严峻的发展环境中，也能给企业注入新的澎湃的发展动力，焕发新的活力。