格局
导读：张瑞敏是海尔的缔造者和引领者，带领海尔集团不断攀登，并多次入选“全球最具影响力的50大管理思想家”。文章分享了他对于创业者、战略选择、组织管理等方面的具体看法和分析，希望能给你带来启发和收获。
作者：张瑞敏 来源：笔记侠（ID：Notesman）
有人说过一句话，我不知道对不对。他说一个人要成功有三条：第一是高人指路，第二是贵人相助，第三是小人监督。
“高人指路”，我们不知道高人是谁，现在就是要学习，因为互联网时代的书太多了，所以我就要更多地看这种书。他们就是高人，我现在每周至少是两本以上，一年要看一百多本书。
第二个，“贵人”就是成功的公司。
我80年代、90年代出国，基本上到国外引进设备、引进原材料，那时候我们是贵宾，人家红地毯迎接，为什么？你来买东西。
加入WTO之后，到国外设厂，到国外建贸易公司，扩大海外市场，那时候人家不待见你，你占领人家的市场。
但是最近十年，就是到海外去接触那些顶级的企业家，到海外的商学院。这是贵人相助，他们都是我的贵人。
最后就是小人监督，互联网很多骂我们的人，对我们有很大的帮助。
创业者要有“三个力”
从企业和个人来讲，我想结合海尔自身的探索和实践谈三点，我把它归结为“三个力”。
1.心理承受能力
如果你要创业，前提条件是你要有超强的心理承受能力，因为创业大多数都要失败，硅谷创业失败率90%以上。
创业所注重的方向是另辟蹊径，做别人没有做过的事儿，怎么可能轻易成功呢？所以，硅谷有大量的创业都是车库创业。
如果我们要想能够永远地面对这个试错过程，能够面对可能的失败，就应该具备很强的心理素质。
那么，应该是什么样的心理素质呢？
我个人的体会，应该像牛津大学的丹娜•左哈尔（DanahZohar）所说的具有非常高的“灵商”。
左哈尔是“量子管理学”的提出者，“量子管理学”在全球引起了非常大的轰动，现在很多大学都想用量子管理学打造互联网时代的管理模式。
大家都知道，在传统时代做成一件事儿，没有智商和情商是不行的。
左哈尔在《心灵资本》这本书中认为，在互联网时代，仅有智商和情商还不够，必须要有很高的“灵商”，即在心灵里头愿意改变自己，愿意改变现状，能够破旧立新；在心里面就这么想、这么定的，在某一方面务必要达到非常高的境界，比如乔布斯那句名言，“活着就是为了改变世界”。
创业如果没有这么一个信念，仅仅是为了多赚几个钱，我觉得还是不做为好。
从海尔自身来讲，我们从2005年9月份提出来“人单合一双赢”模式，其实就是要颠覆我们传统的大企业的科层制，到现在已经差不多十年时间。
我们自己想，在互联网时代，过去大企业的结构、模式一定会崩塌，与其被动推倒，不如自己进行自我颠覆，主动改变现状、改变自己。
我们的目标就是希望达到德鲁克所说的“让每个人都成为自己的CEO”。
2.自驱力
如果决定创业，那么在创业全过程、全流程当中必须要有自驱力，因为创业没有人逼着你做，而是你自己要做的，所以就要自己去克服一切的困难。
另外，我认为，创业永远在路上，不能说我创业成功了，因为永远要面对每天的改变，所以必须要从一开始就要自己驱动自己以克服困难。
现在大家都希望能进到一个孵化器当中，可以获得更多的帮助，但是，硅谷最有名的YC创业营的创始人、老资格的创业家格雷厄姆在《YC创业营》里说，我不喜欢甚至反对用“孵化器”这个词，我更希望用“加速器”。
因为两者的区别在于：前者可以提供免费空间、免费帮助，后者则强调独立思考，不在于钱的问题，而在于一定要创造自己新的事业。
硅谷有一句话，“不在于创业产品多么新，而在于能不能高速发展”，换句话说，即便产品很新，别人没有，你是第一个，但更重要的是你能不能引爆市场——如果不能，你的创业也是失败的。
因此，所谓的加速器就是你必须永远在自激励、自驱动。
硅谷还有一句名言叫“疯狂即正常”，创业者对被认为应该是正常的东西都应该挑战和质疑，我现在所做的、在别人看来不正常的东西可能就是明天的正常，这需要非常强的自驱力。
但即便正在初创阶段的创业者，也应该有这样一种信念。
海尔在自驱力方面非常重要的一个很大的改革，是从薪酬切入的。
过去，大企业所有的薪酬都是由企业来发，按照岗位来发，在什么岗位得到什么薪金，考核指标就是能不能完成上级下达的任务。
现在，我们颠覆了“企业付薪”，变成“用户付薪”——如果你能够创造用户价值就有薪金，否则就没有薪金；没有上级，只有用户，用户就是你的上级。
3.定力
创业必须要有对创业的正确方向的定力。
传统经济时代对战略要求非常严格，希望大家一定要按照战略来走，所以有一句俗话是“将军赶路，不撵小兔”。
也就是说，如果一个将军须按照战略行军，必须要走到哪一个地方去，不能因为路上有一座空城而进去，或者一个敌军向你投降就接受，这些诱惑都要排除。
今天也一样，必须也要这样做，否则就抵挡不了诱惑。
那么，现在的创业方向应该是什么？简单来说，传统经济的方向就是顾客，而互联网时代的创业方向是用户。
用户和顾客是不同的，“顾客”是一次性交易的对象，而“用户”则是全流程交互的参与者。
过去，传统企业不管怎么创业，做出来的总归是想我产品增长多少、能够卖多少、市场占有率有多少等等，不过，虽然市场卖这么多，有这么多顾客，但没有用户。
现在，用户则是希望可以跟你交互，并在和用户交互过程当中创造更多的价值。所以，最后的目标，可能就应该是成为“产销者”。
对这一点要有一个新的认识。这个新的认识，说得最清楚的就是美国麻省理工学院的利特尔教授。他有一个非常著名的法则叫“利特尔法则”。
他指出，所有的小公司（我觉得这里指创业公司，但其实所有公司都一样）都应该知道大定律。
大定律是什么？就是用户流量、用户黏性、用户规模成长是企业成功的先决条件。
用户流量，指用户会不会层出不穷地到这里来；
用户黏性，用户在上面待很长的时间；
用户规模成长，用户可以自交互、和企业交互，即待得住。
我们为了好记，把三个词变成三个字——多、久、深，要求用户流量怎么能够做到最多，怎么能够让用户待的时间最久，怎么使用户和企业的交互最深以产生更大的价值。
以上三点归结起来就是，创业的必要条件就是第一个力，心理承受能力，如果没有超强的心理承受能力没法创业，这是创业的必要条件。
后边两个力——自驱力、定力应该是充分条件。必要条件和充分条件结合起来，我觉得创新的成功性就会比较大。
如何做好探索创新？
探索创新，在具体做的时候就是试错、纠错，没有正确的道路，必须不断试错、纠错。
海尔探索的内容，有三点。第一个是战略，第二是组织，第三是薪酬。
战略和组织对企业来讲是非常重要的，美国的企业史学家钱德勒有一句话，他说企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织。
也就是你战略和组织如果不清楚，你这个企业没法成长。
1.战略
战略是什么？战略不是说我提出的目标，成为第一不是战略，你能够找出成为第一的路径，这才是战略。
今天怎么找出符合互联网时代要求的路径？这才是战略，你的战略必须要变，变成符合互联网时代。
战略应该服从于时代。但是这个说起来容易，做起来很难。
第一，这个取决于领导人。你能不能使你的战略符合时代，如果你都不能，底下的人怎么知道往哪走。
战略找准了以后组织更难了，因为战略找准了，我现在要往东走，但是你的头转向东边了，你的身子就是组织，没有转过去，你能走吗？没法走。所以说组织从属于战略，这个其实很难的。
我们这个地方，首先这个战略就是转移，从原来以企业为中心，现在转移到以用户为中心，我们叫人单合一双赢战略。
所谓人单合一双赢战略，人是员工，单是用户的价值，能不能将每个人和他的用户价值连起来？其实这个很难。
我们现在把以企业为中心找客户变成以用户为中心，每个人找到自己的用户。像我们企业里头，几万人，每个人要找到他自己的用户，这个很难。
我们现在就推进这个，把人员先解放出来。
比方说原来是个层级，金字塔。现在我叫每个员工找到自己的用户，这个员工原来是听上级的，上级叫我干什么我就干什么。
现在你要变成创业者，你可以从这出来，出来之后自己来创业。周围的资源，你可以从社会上来寻求。
企业不需要像过去，我要给你下达任务，再怎么怎么做，那个就非常复杂。所以说变成一个社会化的平台，开放的一流资源都可以满足。
我们有句话，我的用户我创造，我的超值我分享。我能够做得超值，比如说将来（企业）10倍、15倍回购他，那个超值就可以来分享。
过去传统的管理要素是三个：管理的主体、管理的客体和管理的手段。现在是企业即人，人即企业。
企业当中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为创客，企业只是创业平台，让他们能够创业。
人即企业，每个人能够创造非常大的企业，做得越来越大。企业由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。
2.组织
原来的组织简单说就是一个串联的、一个非常复杂的流程。现在，所有的资源围着用户转。现在根据用户的要求你必须马上推出产品，再根据他的意见来修改。
硅谷有句话，如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话，那你应该感到推出太晚了。
按照组织转换的三个模式来看，组织有三个转换模式逐渐发展起来的，也符合这个要求，这就是美国人写的《系统思维》这本书里头提到的。第一个是从无思想的机械模式转到单一思想的生物模式，最后再转变成复杂的多思想的文化模式。
第一个组织模式是无思想的机械模式，这个是机械论的观点，这个时间、背景基本上在文艺复兴的时候。
法国首先提出来机械论，把宇宙看作是一个机器，自己就合理运转，组织都是一个机器，这个机器不需要有思想，架构好了它自己就转。
所以在工业化初期，从小作坊变成机械厂，我就是手工织布，一下来个自动织布机，没问题，马上效率非常高。
到后来发展到单一思想的生物模式，就是生物论了，这个组织你不能说它没有思想，很多组织都有机器了，大家的竞争一样，那就看谁有思想了，就像一个人一样，四肢再发达，还要靠大脑。
企业也一样，不管做得好坏，就是靠领导人。很多企业就是寄托于这一个人身上，这就是生物论的观点。
现在变成多思想的文化模式。
一个组织是一个社会组织，这个社会组织是整个大的组织当中的一部分，但是它内部有很多的小组织，每个人就是一个组织，每个人都有自己的思想，每个人都有自己的目的。
你怎么样把每个人都发挥出来，把每个人变成创业者，而不是我就是企业的一把手，我说的就算，你们都听我的。
3.薪酬
薪酬太重要，薪酬其实是企业的一个驱动机制，薪酬怎么做，大家就会往哪个方向走。
按照国外说法，过去说的薪酬不应该是领工资，而应该是收费。
领工资是企业给你的，对你劳动工作的报酬；收费是收用户的价值成果对你的体现，也就是说不是应该是企业付费，应该是用户付费，依据就是你给没给用户创造价值。
过去我们用宽带薪酬，你在企业里担任什么样的职务就在哪个级，这个级不可能把大家的积极性都充分发挥出来。
现在我们自己把这个改掉了，一个横轴，一个纵轴。
横轴是企业价值，就是市场成果。简单说，它就是创造顾客的，所以在横轴上基本上是顾客。
但是在纵轴上是用户。纵轴我们叫做网络价值，网络价值是互联网时代的。网络价值就是网络价值与网络规模的平方成正比。网络的规模是什么呢？网络的规模就是网络的节点，和网络连接用户的多少。
薪酬的很重要一个评价，这也是我们原来从国际公司引进来的，现在也不用了，叫360度评价。
你这个人做得怎么样，有你的上级，有你的下级，有你的同事来给你评价。
这个评价有个问题，最后评价的都是差不多。就把它改成用户评价，我们过去用户评价也有一个很笨的办法，有很多的人专门来收集用户的意见，然后给你评价。
我们有一个按约送达，超时免单，规定了7点钟送到，如果超过时间了，这些货就不要钱了。这个对物流司机和押运员是最大的制约。
这些人原来会互相推诿，现在大家结成共同体，要罚钱就是自己拿，公司不会给你拿。这个做起来之后，一下子声誉和质量就提高起来了。
让人的价值最大化
好多年以前，我们开始把海尔的12000名中层管理者全部取消掉，中层管理部门全部撤掉，终结科层制，只有一个共享的平台。
我给国内的企业建议是，要从十层管理层级变成五层。我到美国去也是一样。
美国的通用汽车是十四层。我在哈佛大学演讲的时候，那些教授提出来说，这个单层创业平台很好，但是没有人来管理他们了，没有职能了，他们怎么去找市场？
海尔怎么做？就是所有人都面对市场，不需要每个人经过批复。比如，我要卖出10万台新产品，从开模具到投资，所有的事情员工自己决定，爱怎么投怎么投。
不用像原来要打报告，走多少道手续，没有必要。
问题是最后这10万台如果达到目标了，员工有增值，就可以分享；如果达不到目标，所有的投入，亏的那部分员工都得给我填上，包括不良品，都把它承担下来。
比方说财务。过去的财务是事后算账，他是财务会计。现在我让他们成为管理会计，也要有用户，而且要去创造价值。
很多小微就不需要去做了，可以到社会上去雇。但是雇佣的费用都由他们来出。这样把大家都逼向市场了。
简单地说，企业原来是科层制，现在变成一个生态系统，没有人去指挥你。员工就是独立的实体。
所有企业的领导要把定位改过来，你不是发号施令的，你是仆人领袖。你要给所有的员工创造条件，给所有员工提供服务。这个要从观念上改变。
左哈尔是量子管理的奠基人。量子管理里很重要的一个词，波粒二象性。每一个光子既是粒子又是波动。
每个员工也是。他在粒子状态是静态的。但是他在波动状态，你不知道他有多大的能力，那你必须给他条件。
而我们现在企业招人完全把他看成一个粒子，来了之后按学历经历把他固化。你能知道他有多大的能力？这么招永远招不到顶尖人才。
我跟左哈尔说，你这个观点和中国两千多年前老子说的一样。
老子曾经说过“太上不知有之”。部下不知道你的存在，你不是发号施令，你是给部下提供一种机制。
左哈尔到海尔来过几次。他也认为海尔是做得最接近他的理论。他问为什么。
我说因为文化。
全面质量管理在美国推不开，但是在日本不但推开了，而且成为全世界的样本。美国人到日本学，还是学不会，为什么呢？
因为文化，日本是团队精神，美国是个人主义。
全面质量管理有很多原则，但是最重要的原则是用户。日本人可以为所有的用户负责。美国人是我干我的，我凭什么管你呢？
我跟美国人说，我的“人单合一”和你正好不一样，你叫股东第一，我叫员工第一。
到今天14年的时间。现在国际管理会议上，所有人在说的时候，都直接用“人单合一”这四个汉字，就像说“功夫”或者“豆腐”一样，没有什么翻译。
说到底就是一条，让人的价值最大化。
没有成功的企业，只有时代的企业
海尔的企业文化就四个字，自以为非。
没有成功的企业，只有时代的企业。所有的企业都不能说自己成功，所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍。
你是人，不是神，不可能永远踏准时代的节拍，所以企业可能不知道什么时候就被时代所淘汰。
柯达曾经是全球知名企业，全世界胶卷第一名。其实它也是全世界第一个发明出数码相机的。在申请破产的时候，它的数码技术竟然卖了9亿美金。
企业不能待在现在，不管现在过得多好都不行。柯达数码相机刚出来那会，不像现在清晰度这么高，所以产品卖得不怎么样。而且一年像素技术只能提高100万。最后柯达放弃数码相机，又去做胶卷。
企业一般有了核心竞争力之后，就会一直待在这，不停地顺着原路走下去，在规模和范围上做大，但是早晚有一天会被自己颠覆掉。
就像在企业盛开鲜花的时候，可能不会否定这朵花，会欣赏它。别人也会欣赏它，但是到最后果实没了。
因为这样一元化的战略，现在柯达不再存在了。现在的企业大多都是一元企业。二元企业就是企业同时追求两个不同的目标，这个很难。
企业怎么同时追求这两个不同的目标？
要有动态能力。意思是企业要具备不断更新核心竞争力的能力。现在企业往往是静态能力。
我在海尔创业35年，从事管理40年，我真的是见过了无数个风云的企业、风云的人物瞬间没有了，其兴也勃，其亡也忽。企业更需要韧性，耐得住心，耐得住寂寞。还有两个字，反思。
对企业来说，最重要的一个目标，就是未来的目标。所有的企业都要有一个新的战略，就是生态竞争力。
结语
在我看来，企业家生态要有弱者定位，企业永远是弱者，用户是强者。
老子有句话叫“反者道之动，弱者道之用”，这是《道德经》最核心的一句话。
企业大了一定会向相反的方向发展，没有哪一个大企业一直屹立不倒。把自己摆在弱者的位置上，反而可能强大起来。一定要视用户为强者，永远满足用户需求。
在现在这个时代，中国的传统文化对中国企业很有利。第一是辩证思想，第二是系统论。恰恰是很多国外公司不具备这种理念。市场唯一不变的就是变，这一点在中国传统文化当中，变的方式有很多。
第二个就是系统论，中国从来把事物看成为一个整体而不是分开的个体，西方则不同。
这点中西医最明显，西医可以研究到非常精细的细胞结构，但中医就是系统辨证施治。中国企业现在就需要系统论，对真正做物联网时代的管理非常有用，要用系统而不是去切割。（全文完）