赋能
导读：优秀的企业是能够给员工赋能的，在未来，企业管理要解决的重要问题就是如何打造成赋能型平台以激活员工。
赋能型组织也是员工对企业的要求，因此，很多求职者青睐于在大企业、大平台谋求发展，因为在大企业、先锋企业中，其“组织赋能”的能力尤为突出。那么，对于中小企业如何打造成一个赋能型的平台呢？我总结了赋能型平台的5个特征，希望对你有启发。
1、多角色的机会
多角色的机会就是指企业要设计好员工的职业晋升通道。
一个人到了你企业，从管理的角度，我们要制定好他的职业发展计划，让每个员工看到在这个平台有发展、 成长的机会。
比如，基层员工以何种条件可以晋升为管理岗；基层管理岗以何种条件可以晋升为中层、高层管理岗位；技术人员要达到何种要求能够晋升为中级、高级工程师；再如, 班组的晋升、部门内部的晋升、跨部门的晋升、工厂内部的晋升、 集团内部的晋升, 以及新事业部包括事业群的晋升通道的设计。
人是有成长需求的, 而且人的成长需求会随着个人能力的提升、经验的积累和环境的改变而不断地得到调整。
美国学者库克提出 "创造力曲线", 认为一个人在岗位上最具创造力的时间是前面四年。如果一名员工干了四年而没有得到职位的晋升, 企业要意识到企业的职业晋升通道是有问题的。
因此，给予员工多角色的职业发展机会，既是企业组织活力的需要，也是新生代员工的需求。一个赋能型企业在进行组织建设、组织再造的时候要思考组织设计能不能满足员工发展的需要。
2、高身份的认同
每个企业都有组织结构图，其实组织架构图以及我们各个部门、岗位的设定，对员工而言，它就是一种高身份的认同。特别是在大企业，它的组织结构相对稳定，组织架构相对清晰，职能职责也相对明确，在大企业里面做主管、经理、老总，往往更具有高身份认同感。
所以，一个赋能型的组织需要能够给组织成员一个高身份的认同感。
身份很重要，就像我们业务员一上来就是业务经理，做得稍微好一点的，就是业务总监， 因为做业务更需要这种高身份的认同，递名片的时候接触不同类型的人，高身份的认同可以给我们的业务员以信心，跟别人在打交道的过程当中还得有身份感。
3、及时性的工作评价
企业要有明确的绩效评价方式，而且强调及时性。
及时性的工作评价针对不同类型的员工，这个及时性所体现的时间周期会有所不同。高层管理者可以一年评价一次；中基层管理者至少要做到每月评价；对于占有绝大多数的基层员工而言，最好能够做到每天评价，做多做少、做好做坏每天要有反馈。
及时性的工作评价能够让员工更有信心，更坚定自己的工作方式和方法。通过及时的工作评价，让员工及时修正问题，这其实也是一种赋能。
4、提供选择性的工作场景
一个人到我们企业，你得要给他一个选择的权利，他可以在a岗位做，也可以在b岗位做，也可以在c岗位做。
企业可以建立健全企业的轮岗制度。很多成功的公司如华为、IBM、西门子等都在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。我们中小企业可以事业部轮岗、可以跨部门之间、本部门之间轮岗、分公司间轮岗，都是可以给我们的员工赋能的。
提供选择性的工作场景，一方面帮助企业摆脱固步自封、缺乏活力的发展瓶颈；另一方面，激活了员工。
5、提供系统性的学习机会
系统性的学习机会就是企业持续学习机制的设计。
系统性的学习机会有几个特点：固定的场所、固定的频率、还要学有所用。
比如，现在很多企业，都会有企业大学、管理学院，其核心目的就是为了设定一个固定的场所，打造一个学习型组织，为员工赋能。然后，每周花两个小时做员工的培训，可以是企业内训、外部培训、部门互训等。
“学有所用”是指学习方法和工具比学习思想和理论更重要。很多企业里搞培训，培训到最后有老板跟我讲，“张老师，我发现我下面的人越来越能讲了。原来我讲一个理念，大家觉得很新奇，听得很起劲，现在开始给我讲理念了。”其实，学习要注重实用性，坚持“做我所讲，讲我所讲”的原则。
结语
打造赋能型组织的5个建议：多角色的机会、高身份认同、及时性的工作评价、选择性的工作场景和系统性的学习机会。
我们中小企业首先要有打造赋能型组织的意识，未来企业的发展形态一定是一个赋能型的组织，企业给员工赋能，才能够很好地去招人、留人、育人、用人，也才能够从根本上解决人力资源的问题。