绩效
导读：管理界流行一句话“没有衡量（绩效）就没有管理”，虽然有些夸大但足见绩效管理对于企业经营管理的重要性。
工厂绩效管理体系如何打造？我结合朗欧咨询对上百家中小制造业的驻厂辅导经验，重点与你分享绩效管理体系打造的4个顶层设计和8个操作步骤。希望通过朗欧咨询的实战经验总结，帮助企业找出绩效管理体系的“短板”及改进方向，从而帮助企业设计一套绩效管理体系的最佳实践方案。
一、打造绩效管理体系的4个顶层设计
朗欧老师在给企业实施驻厂辅导过程中发现，很多企业里，员工与企业间的“心理契约”缺失，企业公信力不足。比如，我们一谈到做绩效管理，一谈到做激励，很多员工的第一反应是，“老师啊，是不是公司又要想办法克扣我们的工资和绩效了？”其实，这是工厂的管理层和员工之间的信用体系崩塌了。所以，绩效管理在我们很多工厂难以推行或收效甚微，员工做多做少，做好做坏一个样。
工厂绩效管理体系的打造首先要做好4个顶层设计：
1、职业晋升通道的设计
通俗讲就是设计好升职加薪的通道，员工在一个职位干好后，我们要给他设计下一个更高的职位。
职业晋升通道它本身就是一种激励，它满足的是员工的成长性需求。我们每一个人在一个组织里面工作，是有进步、成长的需求的，这个进步、成长则体现在职业晋升通道上。
我曾经做过一个调研，你看乘务员一个简单的工作，为什么这些乘务员能够在一个航空公司里面干那么久呢？很多人会说，这是因为福利待遇好、工作体面等等。
我经过调研发现，根本原因在于其健全的职业晋升通道。一个乘务员，从见习乘务员到国内经济舱乘务员，到头等舱乘务员，再到乘务长，再到主任乘务长，再到国际航班乘务员……这就是乘务员的职业晋升通道。曾经有一个乘务员跟我开玩笑说，“我们从见习乘务员到主任乘务长，整个晋升通道下来，差不多要10年的时间，基本上都从空姐熬成空嫂了”。
在我们传统制造业，其组织结构是金字塔式的，意味着其职业晋升通道是相对比较稳定和单一的。所以，有的人会说，“我从员工开始做，多年后升到厂长、副总以后，就到了职场的天花板了。”这个时候，企业可以成立一个蜂窝状的组织结构，打破金字塔式结构的职场晋升的天花板。比如，我们可以实施事业部制、做独立核算，前提是企业的经营业绩好，团队有活力，这个负责人能力足够强。
如果这个人能力不强，但是我们又念旧情，觉得厂长、副总跟着我这么多年了，不忍心淘汰，这个时候我们可以把他从金字塔管理结构的顶端挪一挪，放在一边，以顾问的身份存在。因为他对企业，对我们工厂的工艺流程、管理方式、外部关系都非常熟悉。而且同时，我们把原来的金字塔结构又激活了，让下面的人有机会晋升。
职业晋升通道的设计原则是上不封顶，才能够更好地保证组织的活力。
2、组织记忆载体的设计
很多企业始终摆脱不了一个困境，我们总需要招收有经验的员工。但奇怪的是，很多工厂已经成立了10年、20年，为何还是摆脱不了对经验型员工的依赖呢？
客观而言，企业已有10年、20年的积淀，企业是不缺经验的。但朗欧咨询发现，很多经验变成了老板的个人经验，在很多工厂造成了“老板全能人，员工无能人”的尴尬局面。就像朗欧企管辅导的一家洗水（牛仔服装制造的一项工艺）厂，这家工厂的老板告诉我：“洗水的每一道工序、每一个流程、每一项标准和要求我都清清楚楚，所有工序我自己都能够动手操作。”
问题就出在企业没有将个人经验通过组织记忆的方式形成组织经验。比如，企业没有把经验丰富、操作娴熟的老员工的操作动作拍成视频教材或制作成标准化作业程序SOP；企业没有将经验型的管理人才的管理思路、方法固化成方案、制度。所以，我们一直在寻找人才的路上，殊不知最好的经验、最好的人才一直在企业身边，只是我们没有去发现和总结。
再如，每天的生产日报、品质合格率、订单准交率、计划达成率、人均产量、工资产值比、材料产值比等基础数据的收集，其实就是我们的组织记忆。要想做绩效，如果没有这些基础的数据做支撑，就会变成凭感觉、凭经验、凭我们平时对这个人的印象来做绩效，这怎么能做好绩效管理呢？
3、优胜劣汰机制的设计
优胜劣汰机制的设计要遵循一个原则：给想做事的人以机会，给能做事的人以舞台，给做成事的人以荣誉，给不做事的人以危机。
作为团队的领导者，一定得把你下面的人分一分，哪些人是想做事的，哪些人是能做事的，哪些人是做成事的，哪些人是不做事的？设计好企业优胜劣汰的机制，才能保持组织的活力。
优胜劣汰机制的设计，具体的体现呢？我觉得从感受上来讲也有4个方面：岗位能左能右，职位能上能下，工资能高能低，人员能进能出。
岗位能左能右：他可以做a岗位，也可以做b岗位，就像很多工厂里面推行的“多能工”和轮岗制度。
职位能上能下：给一个岗位设置纵向的升迁、降职机制和横向的调动机制。我曾经跟大家讲过“库克曲线”，人在一个岗位最具创造力的时间，大概就是在4年时间，如果超过4年，你没有给他进行纵向的升迁、降职或者横向的调动。那么他在当下岗位，一定没有那么积极，你会发现他的创新能力不足，因为他已经适应了，我们经常会用一个词，叫“被同化了”。
工资能高能低：很多工厂头痛在哪里？就是这个人工资加上去，很好加，但是下不来，遇到问题了也降不下来。其实这就是我们在顶层设计的时候，没有做好。
人员能进能出：我们要让能者上，平者让，庸者下。一定要有淘汰的机制，淘汰出团队中那5%、10%的庸者。我们现在很多企业的状态是，混日子的人出不去，能人进不来。
4、持续学习机制的设计
朗欧在驻厂调研时，经常有老板跟朗欧老师反馈“我们这个行业的工人素质不太高、我们这个地方的人员素质不太高……”所以，我们都希望从外面招一个“高人”过来，但你会发现，这个高人并不不太高。真正跟着企业踏踏实实、兢兢业业一直干的，还是企业原来的那一拨人。所以，我经常讲，人才的培养应该向内求，而不要向外攀援。
向内求，我们就要把注意力放在现有团队的打造上面，如何打造？我们需要建立企业内部的持续学习机制。
朗欧老师每进驻到一家工厂后，都会成立“**内部的管理学院”，有的企业叫“**企业大学”，目的就是设计企业的持续学习机制。
持续学习机制的设计有三个要点：
（1）学习的频率比内容更重要。
企业要注重内部的培训、互训，而不要迷恋于外部的培训。
很多老板问我，请张老师来企业里面给员工讲一堂课，这个有没有用？外部培训能够借助外脑解决问题，当然好。但这种外部培训只能在企业培训系统中占10%，最多20%的比例。80%应该是内训和互训相结合，而且要固定频率每周要有一次一个小时的培训。
我们内部的培训，由内部讲师、部门的负责人负责作培训，在培训初期，内容好坏不重要，更重要的是保持一定的频率。当然，你又能够有好的内容，又能够保持频率，更好了。
（2）学习方法和工具比学习思想和理论更重要
很多企业把管理团队送出去培训，请外部的培训老师来企业里面讲课，前面说了，这个比例要控制在培训系统比例的10%-20%。我们的内部培训一定要讲方法和工具，不要讲理论和思想。理论和思想应该来源于实践，应该源于企业固定频率的培训当中，我们应该总结出自己的方法和工具。只有方法和工具才能够落地，理念和方法只是起一个导向性的作用。
（3）让团队具备能力恐慌和本领恐慌
当每周固定频率培训的时候，其实就会有人发现原来我还有很多东西不会，原来我还有很多的知识点的盲区，我还有很多操作方法的盲区……让员工意识到本领恐慌和能力恐慌，从“要我学”向“我要学”转变。
二、绩效管理的8个动作
1、薪酬体系的建立
很多老板找到朗欧咨询时的需求就是，“我要做绩效”、“我的年终奖怎么发”。其实，很多老板把关注点放在了分钱的动作上，而没有关注企业分钱机制的设计。也有老板找到我说，“我要做股权激励”。但我发现，企业连基本的薪酬体系都尚未健全。
无论是绩效管理还是股权激励，我们首先要做的是薪酬体系的建立、健全，不要动不动就谈股权激励，股权激励是最高形式的激励，不要轻易用。
朗欧老师在很多企业去做咨询的时候发现，大部分企业都没有规范的薪酬体系。比如，招A岗位员工，谈的工资是1万块钱一个月，招B岗位员工，谈的工资是1万2一个月，最后把这些岗位及对应的薪酬汇集所形成的文件当成了该企业的薪酬体系。
薪酬体系是指薪酬的构成和分配方式，即一个人的工作报酬由哪几部分构成？一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即底薪）、奖金、津贴、福利四大部分。科学合理的薪酬体系对企业的发展至关重要，它直接影响着员工的工作态度及行为。
薪酬体系还包括薪酬总额控制，你得分析公司的的管理费用、运营费用、财务费用、人工成本等方面的数据。在设计薪酬体系的时候，要对薪酬总额控制有个概念，否则就会导致企业的人力成本不可控。比如，很多企业多年下来后发现，企业的人力成本比同行业高了很多，于是采取降薪的方式以平衡工资产值比，结果极大地打击了员工的积极性，人才流失严重。
薪酬体系建好了，第一能够规避劳务风险；第二，它本身就是一种激励。薪酬体系它涉及薪酬发放、收集、核算流程、每个岗位的职能职级的分级评定流程等，而且能够公开透明，对员工而言是一种很好的激励。在2010年以前，我们还经常在企业里面可以听到“薪酬保密规定”现在越来越少了。因为已经通过流程化、标准化、制度化，将我们的薪酬体系公开透明了。公开透明就能够让我们的薪酬体系趋于稳定。
企业薪酬体系的建立是做绩效管理的基础，不要动不动就说要做股权激励，不要动不动就拿一堆钱说事，我要怎么把钱分下去。
2、人才测评体系的建立
很多企业对人才的界定方式是靠领导的感觉，靠老板的印象。曾经有个老板，他每到年底，就把员工一个个叫到办公室，给一个信封，私下跟员工说，“你千万不要告诉别人你拿了多少，这是保密的，连财务都不知道”。其实这是好多年前的“野路子”，叫“暗补工资”。
现代化管理的企业要做好人才测评体系的建设，通过组织的方式对人才进行测评。员工是不是人才，我们应该有一套评价标准。比如，企业要有针对技能水平、管理能力、学历、特长等方面的人才测评表。细化到每个岗位、每道工序，我们对员工的质量合格率、生产效率要进行测评。
通过精细化的人才测评相当于给我们的团队“照镜子”。很多企业没有设置好这面镜子，没有做好人才测评体系的建设。所以，老板、管理者会认为这些员工“得不配位”，没业绩又难管；而员工则会认为，自己就是企业的“雷锋”，我为企业做了该做的，还没落到好处。你看，形成了这么一个认知的落差，这个认知落差的问题来源于我们没有做好人才测评。
企业的人才测评方式该怎么样建设？
测评内容：技能水平、管理能力、学历、个人特长……
测评方式：历史数据、各类证书、岗位互评、上司评价……
测评周期：不同企业不同岗位个性化制定：有的企业一个月评一次，有的企业三个月评一次，或者半年评一次。
比如，一个焊接车间要做“免检王”的测评，他什么样的条件下能够做到“免检王”？我们要设定好测评的条件。学历占比多少分？管理技能占比多少分？焊接技能占比多少分？上司评价等内容形成“免检王”的组织测评条件。
组织测评和个人评价是有区别的。我们经常讲两种场景，一种是老板凭印象加工资，凭印象调绩效；另外一种是根据一套人才测评体系来进行组织的评价。前者是领导的个人评价，后者是公司的组织评价，个人评价会造成管理者和被管理者，领导和下属之的矛盾。而组织评价就像一面“镜子”让团队有公平感和获得感，而且这面“镜子是公开透明的。
3、职等职级职责的建立
职等是针对岗位的等级划分，职级是同一职等系列岗位下薪资维度在级别上的区分。比如，从总经理、副总、经理、主管、工程师、技术员、基层管理、基层员划分为8个职等。再如，经理岗位的职等是3，该职等下细分3个职级，即3.1、3.2、3.3，每个职级对应不同的级别工资、津贴、绩效等薪酬结构。
管理规范的企业，员工领了工资后会问，“你这个月被评到了哪一级？”因为他知道，只要知道是哪一个级别了，待遇基本上是公开透明的。而管理不规范的企业，员工沟通交流的则是“你这个月拿了多少钱？”
两种不同的发问，代表的是两种不同的企业文化和管理水平。前者对比的是付出，“你到哪一个级别了，通过你上个月的努力，你晋升了没有？”而后者对比的是得到，“你这个月得到了什么？”它们是有区别的，我们一定要把职等职级设置好，这叫设定岗位的晋升机制，同时我们要设定薪酬的晋升阶梯，我们还要设定好岗位的职能职责。
4、绩效激励方式和来源的确定
我经常讲，中小企业的绩效激励方式：高层用股权，中层用绩效，基层用考核。高层用股权是指用经营结果对核心高层进行评价；中层用绩效，是指用管理结果对中层管理者进行评价；基层用考核，考核的是员工的行为，做了还是没做？有没按标准做？
股权激励的对象，可能就是我们的核心高层一两个人。当然如果是上市公司或拟上市公司，那是一定要做好团队化的股权激励。但是我们很多中小企业，年产值几千万到两个亿，我建议把重点放在中层用绩效，基层用考核上面。
明确了绩效激励的方式，那绩效工资来源如何确定呢？可以采取对投的方式。比如，一个计划员，他的月薪是6000元，公司和个人各拿1000元作为绩效工资。达到绩效考核目标，他可以拿7000元的收入；达不到绩效目标，他的收入则只有5000元。
5、考核指标项的确定
我们用哪些指标项进行考核？这个很关键，有两个要点：
（1）忌贪大求全
我看到很多工厂规模不大，但是给管理人员的头上挂了五六个考核指标，甚至七八个。比如，一个生产线班组长的考核，有员工的流失率、效率、质量、安全、6S、员工满意度等指标。这就是典型的贪大求全，表面上看起来面面俱到，美其名叫“360度考核”。但事实上，过多的考核指标到最后几乎都演变成了形式主义，要么导致被考核人“一考就跑”；要么就考核作假。因为指标太多，他不可能完全按照公司的要求达成，唯有作假。
朗欧咨询做驻厂辅导，我们的绩效考核指标基本上是3个、4个，最多不超过4个。比如，一个班组长的绩效考核指标，无非是效率指标和质量指标。即，人均产量和一次交检合格率。如果设备型行业，再加一个安全就可以了。
核心考核指标加辅助性的考核指标。权重设置基本上是“433、422、532……”最重要的一个指标考核权重占50%，次指标30%，最后一个附加指标20%。
（2）忌以偏概全
以偏概全是指以片面的考核指标试图规范员工的全部工作。
比如，我们考核PMC部的订单准交率（在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比）。如果只考核这个数据，就有可能作假。我把原本10天的生产周期变相拉长至15天，即使生产部用了14天完成生产交付，它也是准交的。
因此，考核指标的设置忌以偏概全，就考核订单准确率为例，我们还要配合着生产周期、人均产值一同考核才有意义。
6、考核指标值的确定
考核指标值的确定，我觉得也有三个要点：
（1）通过历史的实际数据进行演算
考核指标值的确定要符合一个原则“让员工跳起来摘桃子”：考核指标既不能高不可攀，又不能轻易得到，因为过高则会降低员工主动挑战的意愿，过低则人人可得，相当于普遍加工资，也达不到激励的作用。
所以，考核指标值的确定非常关键。我们一定要对历史数据进行演算，并进行同比和环比的分析。比如，品质合格率、人均产量要达到多少才符合员工的业绩要求呢？把过往几个月的工作业绩以及去年同期该岗位相对应的实际情况进行实际演算，也相当于是正式运行、正式评估到考核中间的模拟，看他的业绩到底达到多少才合适。
我们通过历史数据的演算目的是要确保30%~60%的人拿到绩效激励。因此，历史数据的演算一定要严谨。
（2）整体评估绩效成本
整体评估绩效成本，就是要关注工资产值比。在没有做绩效之前，人工产值比是多少？做了绩效之后？绩效工资产值比是多少？我们的人工加绩效，可以称之为综合人工，综合人工产值比又是多少？我们要通过演算，重点关注这些数据。否则就会出现，绩效考核推行后，效率没有提升，但人工成本增加了。
我从来不反对加工资，但我们要关注人工产值比。工资高不意味着人工产值比就高，如果效率高了，员工工资虽然也提高了，但有更高的产出，人工产值比也是低的。一个绩效做得好，管理做得好的企业，应该是这样一种状态：员工的收入在不断提高，但人工产值比却在不断降低。
（3）设定调整周期和调整的方案
很多企业都有个头痛的问题，一旦确定了薪资或计件单价后，工资和单价只能升不能降。这其实是我们在做绩效管理方案的时候，没有把工资“能上能下，能高能低”的机制设计好。
比如，工厂进行了工艺改良、设备更新，提高了员工的作业效率，这种情况下，计件单价难道不能够调整吗？我们通过设备智能化、自动化，降低了作业的难度，难道我们的绩效不应该随之调整吗？但一定要在做绩效顶层设计的时候，提前把这些机制设计好。
我们朗欧老师在做任何流程文件，一定要先声明“试运行”时间。试运行后我们再重新核定、评估这个方案的合理性。
7、绩效管理制度方案的确定
你看，前面我们做了六步的铺垫，第七步才确定绩效管理制度方案。其实，在这六个动作之前，还有大量的基础管理动作要做。朗欧咨询通过上百家驻厂辅导经验总结认为，要想做好绩效管理，一定要把基础的管理工作做到位。什么叫基础的管理工作做到位呢？即，任务细化、工作量化、结果能够数据化。
所以，很多老板找朗欧咨询最初的需求是“绩效管理、股权激励”，我都会告诉他，先做到管理精细化吧，把基础管理打扎实。
绩效管理制度方案的确定，包括整体的绩效管理制度以及个人的绩效管理方案。我们在做绩效管理制度和绩效管理方案的时候，记住三个要点：研讨、试点、试运行，而且必须严谨。研讨的过程其实就是让大家认同的过程；试点的过程其实就是树立榜样的过程，方便后期全厂推广；而试运行则是给方案的推行提供了调整期，避免出现推不下去，员工罢工等问题。真的出现了问题，我们还是要进行调整的。
8、绩效管理的整体推行
绩效管理方案的整体推行过程中要注意三个要点：
（1）建立表单形成数据流
绩效管理的推行跟每一个人的利益相关。所以，推行绩效管理一定要用数据呈现事实，企业要建立完整的数据体系。朗欧老师进驻企业后，会从订单接入到成品出货，整个生产运作过程，每个节点都设置表单，意义就在于建立、健全企业的管理数据库。
（2）横向评估保证数据的真实性
横向评估是指，考核数据不能直接由本部门统计，而是由利益相关部门统计，通常为横向部门。
（3）及时报核强调及时性
对绩效结果一定要及时性地评价，这其实是化解劳资矛盾的最好方式。我们的奖金、关键数据要每天提报、统计，每天让执行人、被评估人、被考核人清楚当天的数据是多少，推行绩效考核的阻力会小很多，同时能够让大家对制度，对我们的绩效考核规则产生敬畏。
结语
工厂绩效管理打造的4个顶层设：职业晋升通道的设计；组织记忆载体的设计；优胜劣汰机制的设计；持续学习机制的设计。8个绩效管理的实施步骤：薪酬体系的建立；人才测评体系的建立；职等职级职责的建立；绩效激励方式和来源的确定；考核指标项的确定；考核指标值的确定；绩效管理制度方案的确定；绩效管理的整体推行。
请记住，晋升通道是基础，人才测评是关键，机制设计是要决，过程关注是核心，严谨慎行是宗旨。