分享 | 如何管理“爱抱怨”的骨干员工

分享 | 如何管理“爱抱怨”的骨干员工2017-02-15


最近有不少人都在问关于骨干员工管理的问题，发现大家面对的问题很有共性，主要集中在“两种抱怨”和“一种结果”上。所谓两种抱怨，就是指骨干员工经常抱怨的两种情况：

第一种，抱怨给自己的工作太多，自己的精力不够用，经常需要加班；

第二种，抱怨给自己的薪资太低与自己的付出不匹配，或者抱怨自己无法获得更大的成长空间。

长时间不能解决这两种抱怨就会带来一种结果：骨干员工离职，管理者的团队绩效陷入被动。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]事实上，这两种抱怨和一种结果之间是有联系的。首先，由于骨干员工能力强，管理者不断把重要任务安排给骨干，结果导致了骨干员工的工作越来越多，自然就会出现精力不够用的情况。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]骨干员工做的工作越多越重要，就会拿自己的薪资与自己的付出进行比较，慢慢就会觉得付出和收入不成比例，心中就有了怨气，去意自然就会在心中产生。接下来，就会寻找他们认为更好的机会，一旦骨干员工离职，管理者缺了左膀右臂工作自然就会陷入被动。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]从以上的例子中不难发现，之所以出现这样的问题，与管理者自身的管理方式有很大的关系。我把这方面的问题总结为“一种错误想法”，“一种错误做法”和“两种忽略”。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]一种错误想法：希望把骨干员工一直留在身边为自己所用。这种思维只是一种一厢情愿而已，骨干员工不可能一直留在你的团队中的。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]因为既然是骨干员工，一般来说都是很有进取心的，对于自己的职业发展也有自己的想法，他们希望能不断发展，而不是停留在原地不动。所以，骨干员工留在你团队里的时间也是有限的，一旦他们发现更好的机会，就会离开。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]而且，最近几年骨干员工流失的速度呈现出越来越快的趋势，以前一般在团队能做三年就很不错了，现在可能两年内有机会他们就会离开。所以，作为管理者，要看看自己有没有这种想法。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]一种错误做法：鞭打快牛，觉得骨干员工能力强，就不断把越来越多的事情交给他们，直到把他们累垮或者逼走。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]这种做法一方面对于骨干员工带来越来越大的压力，增加职业倦怠；另一方面，作为管理者，过于依赖于骨干员工，其他有潜力的员工没有被培养起来，对于管理工作带来风险，一旦骨干员工出现问题，团队的绩效就会出现很大的波动。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]通过以上的这一种错误做法和错误想法，不难发现，管理者在团队管理工作中忽略了非常重要的两个方面：

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]第一方面，人才培养，建立人才梯队。俗话说“铁打的营盘，流水的兵”，作为一个团队也是一样，员工是会流动的，尤其是骨干员工。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]所以，作为管理者，一定要拿出时间来培养有潜力的员工，在自己的团队内部形成人才梯队。培养人才，建立人才梯队的好处很多。一方面，降低骨干员工流失对于团队工作影响的风险；另一方面，让更多有潜力的员工看到在团队内能得到成长，愿意加入你的团队，并积极工作，提升团队的人才储备质量，为团队整体能力水平的提高打下良好的基础。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]第二，工作流程优化。有的管理者可能会说公司的大流程我们是没有权力去动的。这里说的流程优化是指团队内部的工作流程，包括工作安排等机制，这些在管理者掌控范围内。骨干员工觉得工作多杂乱，其中一个重要原因就是作为管理者，没有及时优化团队的工作流程，被动地叠加很多工作给大家，时间一长自然团队就乱成一锅粥了。所以，作为管理者，需要定期的优化团队流程，提升效率，这样才能让大家高效的工作。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]分析清楚了以上的这些方面，就可以梳理出管理者管理骨干员工，乃至管理团队的重要思路了：

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]作为管理者，需要抓的两大方面：事和人。事，就是团队工作任务绩效等；人，就是团队成员。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]在事的方面，最基本的就是工作安排；人的方面，最基本的就是人员安排。如果管理者仅仅能够把人员和工作进行匹配，就不算合格的管理者。只会做这两件事情，就很有可能出现为了尽快的完成工作任务而鞭打快牛，把越来越多的工作压给骨干员工，就会产生上面说的那些问题。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]作为合格的管理者，至少还要加上两件事情：事的方面，不断进行流程优化；人的方面，培养人才，建立团队的人才梯队。那么，这四个方面是如何结合起来的呢？

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]第一，基于人才培养计划进行人员和工作的安排。一旦企业有了人才培养计划，在安排人员和工作进行匹配时，就可以结合着人才培养计划进行安排，这么做的好处是一方面安排了工作；另一方面为团队培养了后备人才，同时也减少了骨干员工不必要的工作量。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]第二，基于工作安排的成效进行复盘，不断进行流程优化。为了提升整个团队效率，管理者需要和员工一起不断基于工作完成的成效进行复盘。一方面，通过复盘提升员工的能力，教会员工工作方法和思路；另一方面，通过复盘发现流程中可以优化的方面，这样通过流程优化带来整个团队效能的提升。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]让我们再整体总结一下：为了更好的进行团队管理和骨干员工管理，作为管理者，需要抓住两大方面，四项工作。两大方面是指“事（工作任务）和人（团队成员）”。四项工作分别包括了：

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]事的方面，两项工作“工作安排”和“流程优化”。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]人的方面，两项工作“人员安排”和“人才培养”。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]做这四项工作的时候，组织要抓住两大思路：

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]第一，基于人才培养计划进行人员和工作的安排。

[backcolor=rgba(255, 255, 255, 0.6)]第二，基于工作安排的成效进行复盘，不断进行流程优化。

来源：人力资本管理