如何提高组织效率

如何提高组织效率

原创 张应春 朗欧企管 2022-06-08
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[color=rgba(0, 0, 0, 0.901960784313726)]第三章第十节：组织效率

效率

导读：经营企业一定要关注组织效率, 而不要仅仅关注个体效率。接下来, 我们从 PMC部、 生产部、 业务部和老板之间的关系来理解如何提高组织效率。

企业作为利益相关者的综合体, 自然追求的是组织效率、集体利益,

但很多时候大家只关注部门利益, 而忽略公司整体利益。比如, 业务部期望快速出货, 满足客户需求; 生产部期望批量生产, 提高产能业绩; 老板期望既要快速出货, 又要控制风险和确保赢利。

每个利益相关者都有自己的诉求和期望值。就个体而言, 他们的诉求都无可厚非, 但从组织和整体角度来看, 却有失妥当, 因为没有关注组织效率。虽然个人需求满足了、 个体效率提高了, 但个体效率之和未必就等于组织效率。

业务部的期望

(1) 有充足的库存, 可以随时出货;

(2) 客户是上帝, 生产部门无条件配合;

(3) 随时响应客户紧急插单和订单的变更。

业务部为什么会有这样的期望? 因为业务部工作的驱动力来自业务量的压力和业绩提成, 只有出货了才能结算提成。业务部门希望企业有充足的库存, 最好一接单马上就可以出货。

很多家具厂, 特别是有自营渠道和经销商渠道的工厂, 大都以生产库存为主, 高库存给企业经营带来了非常大的风险。如材料占用、 场地空间占用、 管理费用高、 市场风险高等, 一不小心好产品就变成了不良品、 滞销品。这里还没算占用现金流的机会成本。

导致这种高库存式生产的 始作俑者, 多为业务部门。业务部门经常抱怨生产部这个货做不出来, 那个货又延误交期, 说有的客户还为此取消了订单。老板一听, 那就再租个 1 万平方米的厂房做库存, 压个一两千万元的货也没多大关系。结果最后发现, 根本就不是两千万元的事。通常库存量的高低、 仓库的大小是由公司账上资金的多少决定的, 只要公司账上还有资金, 在这种管理思维模式下仓库就可以无限大。

客户是上帝, 生产部门必须无条件配合。我有一次在成都参加一个工厂的产销协调会。会议现场有个业务经理非常强势, 他把笔往桌子上一摔, 对着生产部负责人就是一顿吼: " 我不管，这批货明天，死都要死出来”。

我心想, 一个业务经理在老板面前、 在组织面前居然这般不识大体。后来该企业的老板跟我说: " 他是公司业绩最好的业务员, 业务能力确实比较强, 生产部也确实经常延误交期”。

所以, 他想通过这样的方式给生产部施压, 我呢, 也只能睁一只眼闭一只眼。

很多工厂都存在这样的问题: 订单总是不能准交, 生产系统内部时常打乱仗, 此时生产的指挥大棒时常掌握在个别业务员手中, 业务员直接到车间指挥生产, 谁在车间叫得最凶, 谁的货就出得最快, 我称之为“按闹生产”。

让生产部最头疼的事莫过于业务部的插单、急单。业务部一句话, " 重要客户紧急插单 " ，重要客户临时紧急变更订单, 生产部为此怨声载道, 又要换模, 又要换线, 严重影响产能业绩。

生产部的期望

（1） 最好批量化生产;

（2） 尽早确定订单, 生产和物料准备充分;

（3） 尽可能保持生产稳定, 不要插单和临时改单。

生产部的诉求是最好批量化生产, 同样的产品一次生产十万个, 不要今天给我排两千个的生产任务, 明天给我排三千个的生产任务。最好一个月一次性做完所有产品, 这样就不用换模和换线, 省时、 省事、 省力。

生产部希望尽早确定生产订单和物料准备, 这个需求还是比较中性的。朗欧团队进驻企业后, 会根据订单评审情况, 考核业务部门的出货及时率。如果生产部门加班加点把货赶出来了, 业务部不能及时交付给客户, 也要被扣绩效。

老板的期望

（1）提高产销业绩, 降低成本;

（2）控制库存, 降低经营风险;

（3） 提高组织效率。

老板的第一个期望是提高产销业绩, 这一点和销售部门、生产部门的利益是统一的。产就是生产部门的业绩, 销就是业务部门的业绩。

但在“控制库存、 降低经营风险和提高组织效率" 上三者的利益有时却是相悖的。业务部期望企业的库存无限大, 最好即时出货; 生产部期望批量生产, 不管是不是客户急需的货, 先做好做的、 大批量的产品, 得冲产量, 冲业绩, 最好不要有插单。

经常不同部门去找老板解决问题, 这个问题也许站在部门的角度看似很简单, 但要兼顾所有部门的诉求就没那么容易, 老板经常因此犹豫不决。

通过PMC部提高组织效率

那么，如何提高组织效率呢？通过 PMC部来统一生产部、 业务部和高层的利益。

每个个体、 每个部门都有自己的诉求。管理者要做的就是将个体目标、个体利益与组织目标、组织利益相统一。

生产部、业务部、企业高层都有不同的诉求。如何化解各个利益相关主体的矛盾? 核心就在于建立工厂 PMC系统。PMC部门是企业的 "心脏", 把控着企业生产及物料运作的总调度, 是提升组织效率的关键部门。

从管理的角度看, 企业要做到三权 （决策权、 执行权、监督权) 分立。比如对于物资采购, PMC部门决定购买什么生产物资、何时购买, 行使的是决策权; 采购部行使的是执行权; 对于买回来的物料是否为生产所需, 还得由仓库、 财务等部门行使监督权。

生产任务的决策权在 PMC部门, 不是由业务员随意指挥车间生产或者车间自主安排生产; 执行权在生产部, 生产部的任务是百分百地完成 PMC部门制订的生产计划; 生产完成后, 还要考核业务部的出货及时率、 生产部的计划达成率和 PMC部的订单准交率。

企业关注组织效率有助于提高整体资源分配能力, 有助于维持各个工序间的产能平衡, 有助于提高部门间的工作协调性。

企业在从关注个体效率转向关注组织效率的过程中可能会经历一小段时间的生产低效, 这种低效是组织运转不畅和团队的认知不够造成的, 但通常一两个月以后企业就会焕发新的活力。

因为组织效率的保障是以限制个人的随意性为基础的, 个人从随意到不随意需要一段时间的适应。只有团队的每一位成员都按照组织规则开展工作, 按照组织标准进行操作, 企业才能最终实现组织效率的提升, 从而满足个体的利益诉求。

只有团队的每一位成员都按照组织规则开展工作, 按照组织标准进行操作, 企业才能最终实现组织效率的提升, 从而满足个体的利益诉求。