易安论坛

 找回网站密码
 注册易安网通行证

用新浪微博连接

一步搞定

查看: 650|回复: 0

华为能活下去,靠的是组织力

[复制链接]

版主

Rank: 7Rank: 7Rank: 7

最后登录
2022-10-5
帖子
10034

论坛元老

wxsunhao 发表于 2022-4-8 22:33:22 |显示全部楼层
华为能活下去,靠的是组织力

驻厂咨询 朗欧企管 2022-04-06


组织
导读:进入增长阶段,大多数企业都会面临“规模而不效益”的窘境,业务持续增长的同时内部问题也不断加重,继续向前,风险会越来越大,但不前进也是死路一条。这些经营问题华为也遇到过,但华为30多年依然能保持增长的活力,靠的就是强大的组织力。

作者:吴建国、景成芳
来源:摘编自中信出版集团书籍《华为组织力:构建持续打胜仗的团队》

近年来,大家感受最深的,就是市场环境的高度不确定。先有中美博弈,再有俄乌战争,全球经济变化叵测、前景难料。而新冠疫情的持续反弹,又进一步增加了未知的变量。

环境的不确定性对企业界带来的最大影响,就是企业的平均寿命越来越短。20世纪70年代,全球大企业的平均寿命大概是55年,进入21世纪之后,平均寿命已经下降到不足30年。

中国民营企业平均寿命更是只有2.5年。面对巨变的环境,企业想要活下去注定越来越难。

经历了三次生死考验,华为现今已经走到了它的第35年——这已经相当不易,但任正非却说华为要活600年,在这样艰难的大环境下,600年听上去仿佛是天方夜谭。

面对捉摸不透的外部变化,任正非给出的药方就是:方向大致正确,组织充满活力。

放眼望去,对于很多中国企业而言,做到前半句还略有胜算,但要想做好后半句,却难如登天。

于是乎,“向华为学习”一时间蔚然成风。从IPD、LTC到BLM,从铁三角、战略预备队到获取分享制,管理层都希望自己的企业能够锻造出和华为一样强大的组织力,以抵御外部环境变化带来的重重风险。

但是大家学来学去,几乎都是东施效颦,画虎成犬,只学到了些皮毛而已。毕竟,任正非本身就非同一般,而华为的成功,靠的也不是什么市面上流传已久的“葵花宝典”。

那么,问题究竟出在哪里呢?看看中国男足就大致明白了。不断学习国际先进的足球理念,不断更换领导和教练,不断变化阵型和打法,不断加大资金和人力的投入,到头来还是竹篮打水一场空。

其实,关于“学不会”的问题,毛泽东早就给出了答案。

伟人阅万卷书,马克思主义的精髓烂熟于胸,对中国文化的理解相当深厚,与此同时,他还能深入社会底层,对大众的疾苦感同身受,只有他明白,当时人民最渴望的是摆脱国破家亡、朝不保夕的生存困境。

于是,他将马克思主义的普遍真理和中国革命的具体实践结合在了一起,开拓了更加契合国情与民意的发展思路。

组织力建设的关键原理与之类似,那就是——既要掌握组织成长的基本规律,又要密切结合自身企业的生长环境与发展实际。

拿华为来说,它既做到了全面开放,虚心向IBM等西方企业学习,掌握商业组织能力建设的基本逻辑,又做到了深刻理解中国社会的发展环境和企业自身的具体需求。

无论向谁学、学什么、怎么学,都是奔着一个目的:更好地成为独一无二的自己。“成为你自己”这件事没有人会比你更擅长。

从华为的组织力实践中,我们也总结出了锻造组织力的一套有效组合拳:

掌握组织力建设的基本原理
首先,就是要掌握组织力建设的基本原理,包括底层逻辑和基本要素。

组织力,是一个组织为客户创造价值的方式。对内表现为各种资源及能力的聚合力,对外表现为适应环境的进化力。

用任正非的语言表述,组织力就是要淡化企业家的个人色彩,把企业家的人格魅力、个人推动力变成一种氛围,使它形成一个场,以推动企业的正确发展。组织力越强,业务增长或转型的加速度就快,越能在变化环境中不断超越竞争对手。

组织力包括3大关键要素:组织运作、人才队伍、企业文化。

其中,组织运作是组织力的核心内容;人才管理是组织力的关键支撑;企业文化是组织力发展的灵魂。

组织运作,就是一个组织的阵法和战法,包括了组织的功能架构、决策机制、协同机制和动力激发机制。

这就类似于一个足球队在比赛中采取的阵型和取胜方式。虽然中国女足水庆霞教练更喜欢进攻型的“343”阵型,但每场比赛究竟采取什么阵型,必须要根据比赛对手和现场情况来调整。

在亚洲杯决赛中,针对韩国女足速度快的优势和双方的实力对比,中国女足就采取了“4231”的攻守平衡阵型。

人才队伍,是一个组织的兵法,包括了干部领导力、岗位胜任力和人才梯队情况。

中国女足夺冠和水庆霞在识人用人方面的能力密不可分。她把女足每个姑娘的技术特点、个人性格以及伤病情况,都摸得非常透彻。

尤其是在球员选拔时,把球员是否具备强烈的荣誉感和进取心作为基本要求。在排兵程序上,也做到了客观公正,谁打主力要靠角色胜任力来说话。

企业文化,是一个组织的心法,体现了组织的精气神和内部的凝聚力。中国女足能够在亚洲杯上夺冠,与其说是因为技术战术层面上的改变,不如说是因为水指导带给了球队精神层面的蜕变。

在这届亚洲杯赛场上,她一举恢复了中国女足铿锵玫瑰的坚韧精神,在决赛上半场二球落后的逆境中,中国女足爆发出一定要拼、一定能赢的意志力。

就像水庆霞在夺冠后所说的:“大家在落后时斗志都激发出来了,她们在困难情况下战胜了自我。”比照华为,此情此景是何等相似。
组织力建设是一项系统工程
企业组织是一个复杂有机体,环境变化也不可预知。这就让组织力建设成为了一个世界性难题。任何急功近利或一招制胜的想法,都将导致组织的最终失败。

企业组织本身是一个复杂的生态系统。在这个社会化系统中,个体价值和整体价值往往很不一致,个人主张的差异和变化,以及个体与个体相互之间的矛盾和冲突,是组织系统中最不稳定的因素。

由此导致企业在组织力建设中需要兼顾方方面面:既有企业文化和领导力这些软性因素,也有组织架构和运作模式、人才能力和动力等硬性因素。让这些要素协调一致,是企业锻造组织力需要攻克的最大难题。

组织系统还具有涟漪效应、放大效应和滞后效应。

涟漪效应是说组织建设的发动机是企业家,如果老大没有实现自身的认知改变并投入洪荒之力,组织建设必然沦为空谈;

放大效应是指领导层的任何行为或言语,都会在群体互动中被不断扩散,其杀伤力或鼓舞力都会被放大;

滞后效应是指企业今天做的事情,不会立竿见影,组织力从量变到质变,一般需要3-5年的时间。

此外,为适应外部环境的急剧变化,组织能力必须变革迭代,而组织变革的失败率非常高,大概只有不到20%的企业能够取得变革成功。

在长期的管理咨询实践中,我们见证了很多企业打造组织力的艰难困苦,甚至是夭折经历。每每此时,我们心里就在想:倘若他们在出发之前,就能学到华为等卓越企业锻造组织力的底层逻辑和系统方法,是否就可以少走些弯路,增加成功的概率呢?

我们相信,答案是肯定的。
学习华为组织力锻造的精髓
20多年研究下来,华为在组织力锻造方面,有以下几个方面最值得学习借鉴:

1、以客户为中心,是华为生存和发展的第一性原理。

什么是以客户为中心的组织呢?简单地说,就是以理解并满足客户需求为目标的组织。所有部门都有各自不同的定位和目标,但其背后的大目标却是完全一致的。这样才能形成从需求发现到最终满足需求的闭环管理。

也就是把过去“段到段”的接力棒模式,改为“端到端”的融合连接模式。唯有坚守组织的这条基本宗旨,才不会在各种诱惑面前误入歧途。

2、华为致力于通过组织规则摆脱对任何个人的依赖,让组织具有长久的生命力。

早在1998年,任正非就认识到,一家企业若想基业长青,必须依靠一套可以自我进化的组织机制,而不是依靠老大或几个能人的智慧。否则,一定会因人而生,也因人而死。

从那时候开始,华为启动了长达十余年的组织变革,打造出了组织能力的1.0版本。

2008年之后,再逐步进化这套系统,形成了今天你所看到的强大组织力。华为不仅具有以客户为中心的价值理念,还把这套理念植入公司组织机制的方方面面,实现了最终的道术合一。

3、华为持续开展组织变革、且把组织变革的核心放在“改变人”。

华为的组织变革之所以成功,关键是始终坚持人是第一因素,致力于人的认知改变和能力提升。华为在公司内部营造了浓厚的变革氛围,并将组织变革作为一把手工程。

华为为此建立了一套变革管理框架,系统解决了变革中与“人”相关的棘手问题,让大部分人从变革的迷茫者或者反对者,变成了变革的支持者和推动者,大幅提升了变革成功的概率。

4、华为通过三大手段持续对抗“熵增”,实现组织的不断进化。

一是开放、开放、再开放——要靠外部的压力和能量交换来持续激活组织;二是远离平衡——不断挑战更崇高的目标。从通信网到互联网再到物联网、智能网,不断谋求为人类的发展做出更大贡献;三是内生活力,持续地做负熵运动,让组织肌体不断减少赘肉、加速新陈代谢。

实践已经证明,向成功的实践者学习,可以少走弯路、少踩大坑,但前提是不能“复制粘贴”式的抄作业。

组织力锻造,是企业的一项战略工程,只能靠企业领导人带领团队去寻找属于自己的解决方案。这也注定是一场艰难曲折、永无止境的成长历程。(全文完)


您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

手机版|易安论坛 ( 京ICP备11028188号  

GMT+8, 2022-10-5 20:58 , Processed in 0.311526 second(s), 28 queries .

© 2006-2014 易安网.

易安论坛程序支持:Comsenz Inc & Discuz!X

回顶部