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工厂管理,打造高执行力团队的6个核心要点

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论坛元老

wxsunhao 发表于 2020-8-19 21:13:35 |显示全部楼层
工厂管理,打造高执行力团队的6个核心要点

原创 张应春  朗欧企管  今天



执行
导读:我们总是计划得很美好,目标定得很具体,但落地执行,却一塌糊涂,最终只能是不了了之,黯然收场。可以说,没有执行力,再好的计划、方案、流程制度,也只是纸上谈兵,最终等于零!

在企业里面,很多人认为自己懂得很多理论,就是一个优秀的、卓越的、合格的管理者。其实,知道的多也没有错,关键是你执行了多少?又有多少真正落地了呢?

所以,我常说经营管理者的高度是由是双手决定的,而不是由思想决定的。也就是本文的主题:落地、执行!
一、通过稽查抓执行





那么,工厂管理,怎么样抓执行、抓落地呢?通过稽查抓执行。

什么是稽查?通常大家所认为的稽查是通过检查、追踪、处罚的方式发现问题和改善问题,但是这样的理解并不全面,起码相对于朗欧管理变革过程中的稽查而言,这样的理解不够全面。

朗欧提出的稽查就是:稽核、检查。对简单的事情长期、持续、反复的检查,不仅为了提高企业的整体执行力,更是为了改变员工不好的工作习惯。

每个企业几乎都有组织架构图,它是从西方管理学中引入到我们中国企业中来的。而且大部分的企业都是传统的科层制组织结构。

科层制组织,是一种自上而下,由领导者“推动”的组织,它是以权力为核心的,目的是达到从上至下的管控。但这种“自上而下”的组织结构是有弊端的。主要表现为因为“上传下达”的问题,执行的问题,高层的决策落不了地;高层对中层、基层的问题不知情。

组织结构的设立应该由从权力为核心向以责任为核心进行转变。但企业传统的组织结构,不可能马上打破,因为你的人才体系、管理体系都跟不上。这个时候,企业需要成立一个监督部门——稽查部,以此来弥补传统组织结构的不足。

图·某企业组织架构截图
企业的稽查部门类似于国家的监察部。我特意去网上查了“中华人民共和国监察部”的资料:中华人民共和国监察部是行使《中华人民共和国行政监察法》授予行政监察权力的国务院监察机关,是国务院组成部门之一。1993年2月,根据中共中央、国务院的决定,监察部与中国共产党中央纪律检查委员会的机关合署办公,机构列入国务院序列,编制列入中共中央直属机构。国家预防腐败局列入国务院直属机构序列,在监察部加挂牌子。

我们国家的管理结构,它也是科层制的,每个层级的职能职责都定得很清楚,但渐渐也会出现问题。比如,北京不知道地方的声音。所以,国家设置了监察部门。在地方上出现了很多由中央下来的监察部门,如,环保监察组、中央巡视组等。

传统的组织架构有很多弊端,很多企业也意识到了这个问题。所以,现在很多企业热衷于推行“阿米巴经营”、“裂变式创业”……有的企业做出了点成绩,但更多的企业以失败告终。因为改变传统的组织结构,需要你的人才体系、管理体系都与之匹配。

朗欧在每个驻厂项目企业,都会成立一个稽查部,稽查部一般直接对总经理负责,但并不意味着稽查部/稽查员有行政管理权,稽查员只拥有知情权及监督权,就像现实生活中的记者。




二、提高执行力:
稽查管理思想3原则





1、人事分离原则

我们经常讲管理、管理,就是管人理事。但是,这么多年下来,我们发现,企业的人并不好管,事情也没有理好。善于管人的管理者往往管不好事,善于管事的管理者又往往管不住人。

问题出在哪呢?问题就出在我们习惯把人和事混为一谈。所以,我提出了“人事分离”的原则。

管理者首先要树立“人事分离”的思想。你可能马上就质疑了,“事情需要人去完成,人和事怎么能分离呢?”这里的“分离”并不是说把人和事完全隔离开来,而是强调人和事的管理方式是不同的,我们既不能把管人的那一套方法用到管事上面,也不能把管事的那套方法照搬用在管人上面。

管人和管事是不同的。管人,常常需要用个人魅力和组织关系去管理团队,甚至要求你处处圆融才能团结大家,其偏向于感性的管理;而管事呢,更多的是讲原则、要较真,靠制度、流程去规范事情,其偏向于理性的管理。

所以,在感性和理性的矛盾之下,在我们企业经常出现,善于管人的管理者往往管不好事,而善于管事的管理者又往往管不住人。管人和管事能不能两全其美呢?这就是我所提倡的“人事分离”原则,具体怎么做到“人事分离”呢?——“组织管人,流程管事”。

在我提出这个理念之前,有的人提倡“领导管人、流程管事”,有的人强调要“文化管人,流程管事”。我们可以看到,对于事情的管理,大家几乎能够达成共识,都认同通过标准化的流程制度对事情进行规范化管理。然而,对人的管理,却出现了分歧。

为什么是“组织管人”,而不是“领导管人、文化管人”呢?

(1)领导管人

“领导管人”,对领导本身的工作能力、领导力、人格魅力等素养的要求都是非常之高的。所以,在企业里面,我们经常强调“要培养人的领导力,要培养领导的人格魅力等”。领导能不能管好人,完全取决于这个领导本身的素质,这是领导管人的第一个局限。

“领导管人”这是一个具象化的概念,它会把人该怎么管?归谁管?具象到某一个领导身上,不仅对领导的要求太高,同时也不具备强制性,这是领导管人的第二个局限。

不具备强制性是什么意思呢?一旦强制执行就会发生人针对人的现象,通俗讲,就是谁跟谁穿小鞋,谁跟谁关系走得近,谁跟谁产生裙带关系,谁跟谁在搞小团体,甚至叫小团伙,这就是在“领导管人”理念指导下会出现的问题。

(2)“文化管人”

很多人认为把企业的核心价值观植入到每一个员工的心中,就一定能够管好人。但是在企业实际管理中,就算你企业的价值观、核心思想都能够深入人心,但当遇到具体的人的问题或者事的问题的时候,“文化管人”的约束力往往显得微乎其微。

“文化管人”最大的局限就是不具备约束力。也许从更高的维度来讲,“文化管人”是对心的“摄受”,是一种更大的约束力,但问题是,在企业实际的管理过程中,我们的员工能够达到这样的认知高度呢?能否具备这样的精神信仰呢?

(3)组织才能管好人

“领导管人”不具备强制力,“文化管人”不具备约束力,都有自身的局限性。所以,今年我通过多方的研究和体证,提出了“组织管人,流程管事”这样的管理理念。

真正能够管人的就是组织,无论你有多大的能力,能力通天、出类拔萃,无论什么人在组织面前都是一只“小小鸟”。

你看国家的反腐,那么多“大老虎”,但在组织面前,只要你触犯了组织规则、逾越了组织原则,那就会出大问题,只是时间早晚的问题。

所以,我们在企业里面要树立每一个员工对组织的恭敬心和敬畏感,如果我们企业里面连你的员工对这个企业、对这个组织都没有敬畏的话,那也会出问题。

国家的管理,都在强调“组织管人”。比如,下发的红头文件上面一般会写“经组织研究决定……”你看我们很多领导人作批复的时候,要给人进行处分的时候,都是以组织的名义而不是以领导的名义,你有什么问题你可以去找组织,但在组织规则、组织权威面前,人人平等,几乎没人敢做组织的敌人。

所以,我们要建立、健全企业的组织,要运用组织的方式去管人,不要说领导管人,也不要说文化管人,就是组织管人。

稽查部门作为一个组织,由专职稽查员负责企业流程、制度、方案、会议决议等的落地检查工作,充当老板的“眼睛”和“耳朵”。稽查管理的运作原理就是运用组织的方式去抓执行力,这是企业提升执行力的第一步。

2、就事理人原则

当我向很多老板了解企业执行力现状的时候,他们往往会蹦出一堆的概念词“很好、很差、一般般吧……”明确了人事分离的管理思想以后,管理者要懂得通过事情去评价一个人,而不是靠感性的评价。

员工遇到你总是笑脸相迎,你便觉得他是个好员工;反之,他连招呼都不打,你便觉得他不行。这是典型的靠感觉做管理。

管理者要树立就事理人的管理思想,通过事情的执行结果来理人心。你要看他做的事情做得怎么样?

抓品质的,品质合格率高就是个优秀的员工;品质合格率不高,总出品质问题,那他就不是一个优秀的员工;生产效率高、质量好他就是优秀的员工……

通过事情来理人心,事情又要根据业绩来评定做得好坏;人心是我们通过组织去理,最后,企业才能形成以事为本的管理文化。

3、习性再造原则

中国传统制造业最缺乏的是职业化的团队。然而员工的职业化水平普遍不高,很多员工都是从农村出来,没有经过系统的职业培训,也没有系统地学过MBA、EMBA管理知识,大都在企业里面“自学成才”。在这个历程中很多员工身上确实养成了一些不好的习惯。所以,我们要通过稽查的方式反复查,查反复,改变员工身上的不良习性。

稽查,就是反反复复地对流程制度、标准化作业、会议决议等进行检查,表面上是抓执行,根本目的是改变员工不良的作业习惯,重塑高素养的职业化团队。




三、提高执行力:
稽查管理动作3原则





1、执行量化原则

执行量化原则,就是将执行力量化成执行率。

我每次去企业都会听到老板和高管提到一个共同的问题,那就是“企业里的执行力不够”。每当企业老板跟我提及这个问题的时候,我都会反问以下几个问题:是哪些流程、制度、文件没有被执行?是哪些人没有执行?每个人没有按要求执行的次数是多少?

几乎没有一个老板或高管能够回答得出来。这就是企业里的核心问题。一谈到执行力,我们总会讲:“这个人的执行力还可以。”“那个人的执行力一般般。”“我们员工的执行力很好。”

“还可以”“一般般”“很好”都是一些模糊的概念词,是不可以量化的,如果用这种模糊的概念词来评价企业里每个人的执行力,最后的结果就是大家的执行力都“差不多”。

为什么很多企业绩效考核推行不下去?因为大家的考核成绩都是90多分,大家执行力都是“差不多”,而公司的业绩并没有绩效上体现得那么好,员工无法得到承诺的奖励。最后老板抱怨业绩不理想,员工抱怨公司说话不算数。

企业要讲“执行率”,打破靠感觉对执行力进行评价的方式。执行率=实际按标准执行次数÷检查总次数×100%,例如,检查某下属的工作10次,其中他有2次没有按照公司标准要求执行,则他的执行率为8÷10×100%=80%。

概念性的评价无法使责任落到实处,也无法将利益分配到科学、合理的状态。到年底了,老板想分钱,这个员工还可以,那个员工过得去、一般般,这钱就没法分了。所以,我有的时候真的佩服老板做人的艺术,他基本上能够去平衡好员工之间的利益关系。比如,有些企业的财务管理里面,有一项成本支出叫“暗补费用”或者叫“暗补工资”,哪个员工工资低了,叫到办公室,给一个信封,里面装着“暗补工资”。

2、三要素原则

稽查检查并不是靠经验、感觉去凭空检查,而是要建立在“有法可依,有章可循”的基础上。这个“章法”的依据就是三要素:标准、制约、责任。标准:怎么做?制约:谁去检查?责任:担何责?

朗欧在企业里面制定的《流程卡》都有一个特点,每个《流程卡》都必须要具备三要素,明确作业标准、责任人、责任承担,而且每个标准当中又明确了谁?什么时间?做什么具体的动作?只有具备这三要素原则的流程卡,检查才能“有法可依”,责任才能落到实处。

标准、制约、责任,三个要素缺一不可,尤其是责任。

比如,广州对外地车实施“开四停四”,但是7月1号到7月30号这1个月时间为试运行阶段,交通部门只做记录不做处罚,所以,在这一时间段,我发现广州的交通跟往常一样拥堵,根据官方的数据披露,三天的时间就有3万多辆车违章,但这个历史性的时刻将在8月1日凌晨零点钟结束,因为那一刻开始违章车辆不仅要扣分还要罚款。

做管理,没有责任承担是行不通的,即使企业有标准化的作业流程、制度。就好比,红绿灯,假如没有摄像头也是不行的。我就亲身经历过,东莞企业的一个老板开车接我去他企业讲课,在路上,我眼看着前方就是红灯,但他却丝毫没有减速的意思,我就赶紧提醒那个老板,“黄总,前面有摄像头……”他跟我说,“这条路我熟悉的很,这个摄像头的线都剪掉了,我天天走这条路,没事的……”你看,没有责任的追究,制度本身就失去了约束力。

所以,标准、制约、责任,环环相扣,缺一不可。

3、反复检查

稽查强调的是,反复查,查反复。反复查,查的是事情,是对工作进行不断地、持续地强调和强化;查反复,查的是习惯。

改变一个动作绝对不可能通过一次检查就就到位,有人提出一个法则叫“21天法则”,是指通过21天的正确重复练习,就能够养成一个好习惯。虽然,我没有亲身验证过这个“21天法则”,但我对其中的逻辑和道理我是深信不疑的。

所以,改变一个习惯也是一个道理,要反反复复地检查,针对一个标准化动作,可能要查几百上千次,直至员工养成良好的习惯。

为什么企业跟朗欧合作的时间最少是一年的合同?以前我们还签半年的合同,后面半年都不签了,因为很多习惯还没改过来,员工还没有养成职业化的素养,老师就离开了,企业怎么可能有大的改变和成果呢?

反复查和查反复,是稽查管理的工作方法。反复查要有冲劲,查反复要有韧性。管理好比扫地,要反复抓,抓反复。




四、稽查管理的落地核心动作





稽查管理是企业里面改变员工习性,塑造员工职业化素养的很好的工具。朗欧咨询强调组织才能管人,稽查管理就是运用组织管人的核心方法之一。

稽查管理有13个落地核心动作:

1、稽查管理制度

2、稽查员培训

3、稽查早晚会

4、稽查日计划、稽查查检表、稽查日志   

5、稽查周任务书   

6、稽查奖罚单、奖罚汇总表

7、整改通知书及汇总表

8、案例分析会

9、稽查战报

10、稽查简报

11、稽查流程卡

12、稽查专题会

13、稽查员考核

这是朗欧老师在每个驻厂咨询项目要实施的内容,从组织结构设计、稽查流程制度设计等方面给企业提供提升整体执行力的解决方案。





结语

执行力差是表象,管理不善才是本质。当你抱怨企业员工执行力差的时候,多从管理机制上思考如何提升企业的整体执行力。

执行力不是喊出来的,不要空谈执行力。朗欧的稽查管理为企业整体执行力的提升提供了整体解决方案。遵循以上稽查管理的6个原则,你的企业也可以打造成一支高执行力、高绩效的团队。


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