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组织结构设计的3个原则和1个误区

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论坛元老

wxsunhao 发表于 2020-3-1 15:10:57 |显示全部楼层
组织结构设计的3个原则和1个误区
原创 张应春 朗欧企管




组织
导读:建立组织架构是一种基本的管理程序,在任何有效的管理制度中,绝对是不可或缺的一环。

在很多企业,每天都会发生因为组织结构设置不合理而导致的管理乱象。比如,未能明确谁该做什么,谁有何职权,以及谁该向谁汇报,依然存在一人多岗、一岗多责的现象,既没有分工,更没有协作。再如,企业中很多中看不中用的“花瓶”岗位,冗余岗位越来越多,形成“大企业病”。

科学的组织结构如何设计?本文与你分享3个原则与1个误区。

一、组织结构设计的3原则




1、三权分立原则

企业组织架构的设定必须要遵循的第一个原则就是三权分立原则。

三权分立,是西方一种关于国家政权架构和权力资源配置的政治学说,主张立法、行政和司法三种国家权力分别由不同机关掌握,各自独立行使、相互制约制衡。在管理上,三权分立是指具体事务的决策权、监督权、执行权要分属不同部门或岗位,不能集于一身。

比如,在生产管理活动中,PMC部行使生产任务的决策权;生产部执行具体的生产任务,行使的是执行权;财务部、仓储部、业务部等行使的是监督权。这就是“三权分立”,通过“三权分立”避免了生产的随意性。

如果你的企业在做组织结构设计的时候没有遵循三权分立原则,肯定会出问题。有的企业的生产任务直接由车间或厂长安排,先做什么,后做什么,完全由厂长一人的意愿决定,这样往往会造成生产的随意性,所以,很多企业半成品堆积、产品不配套、交期延误直至造成客诉赔偿。

2、权责利匹配原则

众所周知,等边三角形是最坚固的一种三角形。其实,在管理当中也有这么一个三角形,它就是责、权、利对等所构成的等边三角形,具象化到我们企业当中就是,你这个岗位有多大的权力,就能享受相应的利益,同时你应该承担相应的责任,这就是我所说的责权利匹配。

但问题就在于很多人只想着权力越来越大,利益越来越高,责任却希望越来越小。

著名学者库克对人的大量研究创造出了一个“库克曲线”,这个曲线表明了员工最具创造力、创新能力的时间段是入职四年左右的时间。

你有没有发现,一位新人入职公司后,他往往会尽力地表现,包括做出更多责任的承担。因为这个时候没过试用期,他的权力不稳定,他的利益也不稳定,他只有通过承担责任来获取上司、公司对他的认可。但半年以后,一年以后会出现什么问题呢?他的权力、利益趋于稳定,这个时候他开始想方设法推卸责任,这或许是人性使然。

我们一定让权力、利益和责任时时刻刻处于一个动态的状态。如何才能让权责利动态调整,趋于对等呢?

我有个观点:权力助长私心,利益刺激欲心,唯有责任唤起良心。

人一旦有了私心和欲心,就会助长对权力、利益的贪婪,唯有责任才能够让人保持良心。我这里讲的良心不是我们平常讲的“你有没有良心”的那个意思,而指一个正知正念的心,你能够正确地觉知一切的事物。

一个人,只有承担责任才能够让他知道“我处在一个什么样的状态”,知道自己的位置,而后平衡好责权利关系。

所以,为什么前面讲到要“三权分立”,权力一定要受到制约,否则就会出问题。我们可以看到国家的管理、社会的管理都是如此。比如,一个刑事案件,法院行使监督权,它有判案的权力;公安局行使执行权,它有抓人的权力;而检察院行使监督权,它有检查、督查的权力。

3、分工协作,幅度控制原则

泰勒在《科学管理原理》一书中强调科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率,而分工和专业化对于提高生产效率是至关重要的。

你的企业在组织结构的顶层设计上有没有体现专业分工和协作关系呢?我发现很多企业依然存在一人多岗、一岗多责的现象,没有分工,更没有协作。需要注意的是,前文讲了,岗位的的设置要因责任来划分。所以,分工的背后是分责,分责的背后才是赋权,权力的背后是资源。

幅度控制是什么意思?有管理研究表明,一个人的最大管理范围是6到8个人。我曾经看到有个企业的组织架构图,一个副总经理管了10几个部门,且不说你能不能管得细,先思考一下你每个月跟那些部门负责人沟通的频率有多少?每周跟他静下心来探讨问题、分析解决问题的机会有多少?所以,组织结构的设置一定要控制好幅度。




二、组织结构设计的1个误区




组织结构的设置,我们知道了要遵循三权分立原则、责权利匹配原则、幅度控制原则。在实际管理过程中,仍有很多企业在岗位设置工作中走入误区,形成很多中看不中用的“花瓶”岗位。

制造型企业,在管理岗位设置的时候,容易步入哪些误区?管理岗位的设置又应该遵循什么原则?

1、管理岗位常见的设置误区

(1)因人设岗

在很多中小企业里面,管理岗位往往会根据个人的能力或者特殊关系而进行设定。一个员工能力特别突出,企业就给他设置个生产总监的职位,让他统筹负责PMC、生产现场、采购、接单等方面的管理。

再如,某位员工跟老板的关系非常特殊,他是老板的小舅子,老板要求成立采购部,并把他任命为采购部经理。

这就是企业里面常见的因人设岗现象,这是一个误区。

(2)因岗设位

盲目遵循组织架构标准也是企业在进行管理岗位设置时候容易产生的误区。

很多企业老板把企业组织架构图捋一下,发现好像缺少了某个岗位,或者是为了应客户要求,亦或是看到同行企业他们都有某个岗位,于是乎,进行相应的岗位设置。当你设置了这个岗位以后,随便找个人去填充这个岗位,最终的结果只能是可有可无的存在。

(3)因权设职

因权设职,我认为这是非常严重的一个误区。很多企业在进行管理岗位设置的时候,其出发点是觉得应该给某个人什么样的权力,因而特意设置一个职位,让这个人在这个职位上去行使这些权力。乍一听,好像这样做并没有问题,但是这样设置的结果往往会导致企业里面官僚主义盛行,管理者的官本位思想突出,从而患上“大企业病”。

因人设岗、因岗设位、因权设职是企业在进行管理岗位设置的时候,比较突出的三个误区。那么,企业究竟应该如何设置管理岗位呢?

2、管理岗位的设置原则:因责任来设定

根据制造型企业行业的不同、规模的不同以及老板领导风格的不同,管理岗位的设置可谓是千变万化。但是有一个原则是所有企业都要遵循的,就是管理岗位的设置要遵循“因责任来设定”的原则。不要因人设岗,也不要因岗设位,更不要因权设职,岗位的设定要始终围绕着“责任”二字进行。

依靠责任的归属来设定管理岗位是一条非常重要的原则。任何一件事情,任何一个岗位都要有责任归属,这样才能充分发挥管理职能。通常说,管理要遵循等边分配的原则,即权力、利益、责任相当,一个管理得好的企业一定是做到了权力、利益、责任等边分配。所以,你要想做好管理岗位的设置,也要依据责任来进行设定。

比如,在企业里面你要成立PMC部,你一定要清楚PMC部要承担的责任是什么?PMC部通常负责订单是否准交,物料是否到位,计划是否合理,组织效率提升等方面的工作,也就是你企业从订单接入到成品出货这条“高速公路”的打通要依靠PMC部。具象化的责任体现就是你企业的生产周期是否缩短,你企业的订单准交率是否提高,你企业的组织效率是否提高等。

所以,PMC部的设定就是根据这些具象化的责任,而来设定的部门,不是因为别的企业有PMC部,我也要设立PMC部。如果你的企业很小,只有二三十个人,完全没有必要设立PMC部,否则你企业的管理成本会很高,但如果你的企业有两三百人,你还不设立PMC部的话,肯定是会乱套的。

再如,当朗欧企管的老师入驻企业以后,首先就是设立稽查部。稽查部的责任就是将企业里面的每一份流程,每一个制度,每一项会议决议的执行情况统计出来,保持知情,从而确保这些流程、制度、会议决议执行到位。




结语

一个企业光有人才的积累是远远不够的,还必须对其进行有效配置和合理使用,做到人岗匹配。首先在组织结构的顶层设计上要遵循三权分立原则、权责利匹配原则、分工协作,幅度控制原则;其次,在具体岗位设置的时候切忌“因人设岗、因岗设位、因权设职”,而应遵循“因责任来设定”的原则,才能让资源效率最大化,才能让企业的管理岗位发挥最大的管理职能。


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