企业决策总是老板“一言堂”， 升职加薪总是靠感觉，你的企业也这样吗？

企业决策总是老板“一言堂”， 升职加薪总是靠感觉，你的企业也这样吗？

原创 张应春  朗欧企管  

评价

导读：你企业是否存在这些现象？老板拍脑袋、靠感觉决定员工薪资、奖金，导致员工时常抱怨利益分配不公；企业发展的战略、重大事项依靠老板一人决策，出现决策失误也由老板一人买单；企业中谁是人才谁是庸才，也是凭感觉、靠经验；而员工呢？大都认为自己是企业的“雷锋”，觉得付出没有得到相应的回报，因而感叹怀才不遇。   

为什么会有这些现象呢？归根结底是因为企业还是在靠领导做管理，而领导式管理往往靠个人感觉对员工工作行为进行评价，靠个人经验进行经营决策，而这种方式往往缺乏科学性、系统性、公平性。

为了解决这些问题，企业需要建立一套组织评价体系。

01

组织评价而非个人评价

评价要通过组织进行，少做个人的价值判断和道德评价。

很多企业还停留在“个人评价、领导评价”的阶段。到了年底，要分年终奖的时候，很多老板很“头痛”，因为企业没有一套对员工进行科学、合理的评价体系，只能靠领导评价，具体表现就是靠感觉、看“颜值”、看表现。

我曾经在企业里面拿秒表测员工的工时效率。测试对象是2名操作工人，有一个工人的操作动作看起来非常快；另外一个工人则有条不紊，看起来很慢。测试结果令人意外，那个看起来很慢的员工比那个看起来很快的员工，实际效率要高出17.5%，如果我不是拿工具去测量，我很有可能就被感觉给欺骗了，这就是靠感觉评价的弊端。

组织评价是建立在组织规则之下，强调组织对人的评价而非人对人的评价，它是组织管人的方式而非人管人的方式。

那么，企业如何开展组织评价呢？

02

成立非常规职能型组织

要实现组织评价，企业需成立非常规核心组织。

非常规核心组织是针对企业常规组织而言的。常规组织，我们很好理解，比如，工厂里面的PMC部、稽查部、品质部、生产部、人力资源部、技术部等等。为了更好地开展组织评价，我列举了4个企业需要成立的非常规核心组织。

（1）绩效评定委员会

你也可以叫绩效评定小组，这个名称不重要，重要的是我们要理解其核心意义。

让我们来回想一个场景：当你决定给你的下属升降职位、加减薪资的时候是什么样的场景？绝大多数管理者对于“我该给他加工资吗”“我该给他升职吗”等等这些问题是不确定的，要么就是老板直接定，要么就是直接领导去定。

其实，这些做法都是不科学的。因为从人性的角度出发，无论你为你的下属加了还是减了工资，升了还是降了职位，总有人会觉得不公平。那怎么办？

这就是成立绩效评定委员会的意义了，每一个月我们通过公司的核心层，对每一个管理者的绩效进行评定，评定的内容包括了他这个月的各项工作指标的达成情况、跟上司的配合情况、他团队成员管理的现状等各方面。

绩效评定委员会的表现方式是什么样的呢？我们可以召开一个月度的行政会议，针对某个管理人员的绩效进行评定。这个时候，他升职和降职与否，加薪和减薪与否，都不会因为老板一人决策而抱怨到老板身上，而是转化为个人跟组织规则之间的一种博弈。

比如，我们的绩效评定委员会成员有六个人，老板的评价分值只占比15~20%，其他几个成员可能占10%的投票权。这样就把人对人进行评价变成了组织对人的业绩状况进行了评价了。

企业要懂得通过月度行政会议的方式，来发挥绩效评定委员会的职能。

（2）人才测评委员会

一个普遍现象，绝大多数人在一个企业中会认为自己是企业的“雷锋”，认为自己很优秀，而且认为企业给回报跟自己的付出并不成正比。

员工真的是“雷锋”吗？员工真的是怀才不遇吗？还是他高估了自己呢？这个时候，人才测评委员会就发挥其价值了。我们通过一个小组的方式，让企业的核心团队成员成为委员会的委员，来对每一个人进行评价，取代了直接领导对下属进行评价的方式。

你觉得你自己是个人才，但是我们人才测评委员会中6个委员都认为，你的业绩不达标、表现不太好，离我们公司某个岗位人才的要求还有一定距离，那你究竟是不是人才这个问题上自然就有了公论。当然，被评定之后，你可以再提出申请，可经人才测评委员会再次进行研讨，最终来确定你是不是人才。

我们可以以人力资源复盘会议的方式来进行人才测评。比如，每个月进行人才的复盘，召开企业人才复盘会，看看哪些人在这一阶段进步很快、学习力很强、业绩很好？

（3）战略决策委员会

当企业要作出重大决策的时候，需要以一个相对正式的方式把它提出来，不要老板一言堂。

一谈到战略决策委员会，很多人会觉得这个太高大上了，一般大企业、上市公司才谈战略。

其实，我认为我们中小企业更应该成立这么一个组织，因为中小私企的老板有足够的话语权，他的个人权力不受任何牵制，往往他在做决策、做战略的时候，很容易出现偏差导致决策失误。

企业成立核心的战略决策委员会，当遇到公司遇到重大决策时，比如，企业产品线的调整、动辄上百万千万的技术设备的引进，都可以经过战略决策委员会进行讨论以后再做决定，以此降低战略决策的失误和风险。

战略决策委员会的体现方式是什么样的呢？我们可以一个季度或者半年度召开一个战略决策分析会议，或者我们在遇到重大的战略调整和重大决策的时候，召集核心的管理人员一起来讨论决策的严谨性、正确性。

很多人会说，我们就三四个人，我平常也是跟他们讨论的呀！为什么要以这么一个委员会的方式，以这么一个正式的会议的方式来进行呢？其实，我们在管理的过程当中，很多时候大家要注意仪式感，仪式感的背后是使命感，使命感的背后是责任感。

（4）发展改革委员会

我们都知道有发改委，它为国家提出国民经济和社会发展战略、规划生产力布局的建议等等。对企业而言，成立发展改革委员会也是非常重要的，商业环境无时不刻在变，企业也要不断地调整从而适应发展。

比如，如何制定企业明年的年度经营计划？甚至企业中长期的发展目标、经营指标的制定。再如，企业需要进行精细化管理上的变革，要不要请咨询公司来做辅导呢？这个可以通过发展改革委员会核心小组的成员一起来探讨。

发展改革委员会的体现方式是什么呢？它可以是季度的、年度的经营会议，经营会议由各个部门的负责人汇报经营报告，看一看公司的发展和改革需要从哪些方面来进行。

03

组织评价的要点

（1）组织评价要以事实为基础，用事实和数据说话

我们朗欧老师在企业里面做变革会有各种类型的组织评价。但无论是何种评价，一定是基于事实和数据。比如，达成了业绩指标的部门拿流动红旗；未达成业绩指标的部门则拿流动黄旗。每个评价的后面都有详细的数据支撑，把事实罗列出来，谁？什么时间？做了什么动作？开案例分析会的时候还要把损失算出来，要把背后的原因调查清楚，最后再来确定责任。

数据是事实的呈现，事实是服人的基本。如果企业没有理解到这一层，是做不好管理工作的，所以，很多管理者心力憔悴，睡不好觉。

（2）组织评价要具备及时性和示范性

A.及时性

佛家认为世间万物都是无常的，不是永恒存在、永远不变的。人心亦是如此，我们人跟人之间的感觉无时无刻在发生着变化，人对人的评价无时无刻在影响着能量场，这个时候要求我们的组织评价首先要具备及时性。

很多企业的中基层的绩效考核是一年考核一次，这个及时性是严重滞后的。

中基层的考核一定要一个月考核一次，这叫及时性。

如果企业要进行长周期的评价，首先要求企业的组织记忆一定要做好，这就得向伟大的党学习，它的组织记忆做得非常好，它能够一直查到你的所有的活动。所以，我们常说，“别看你平时闹得欢，小心到时候拉清单”。企业得有自己的“清单”，我们很多企业没这个“清单”，评价只能凭感觉。

B.示范性

组织评价要有示范性是指企业要树立一系列好人、好事的榜样、案例库。

榜样、示范的力量是无穷的。我们从小就被灌输要学习雷锋精神，所以，做好人、做好事是我们中国人公认的行为准则。

什么是漂亮，什么是美？我们甚至无法定义。但我们几乎每个中国人都对“貌赛潘安、智胜孔明、巧越鲁班、艺超子龙”耳熟能详，这就是榜样、示范。我们知道貌赛潘安的人称之为美；智胜孔明的人有谋略、有大智慧；巧越鲁班的人，就是我们所说的工匠。

同样，我们的管理就像美也难以被定义。所以，企业里面要通过组织评价树立各种榜样，起到管理的示范性作用。

（3）组织评价要具备系统性和可塑性

管理学上的“可溯性”，最早出现于海尔OEC理论里面的品质可溯性。品质可溯性是指对公司的产品生产的全过程，包括从原辅材料的接收、工序生产、成品入库，直至出厂，都保持相应的记录，以确保在需要时对产品质量的形成过程实现可追溯。

我们做组织评价也要具备可追溯性，最通俗的做法就是企业要建立档案库，建立每个员工的履历表。

这个履历表包括但不局限于个人基本信息、教育经历、培训经历、家庭成员、技能爱好、在职期间的工作业绩达标情况及荣誉或者处分，还包括不良行为或触犯法律的记录的调查情况、与原用人单位产生劳动纠纷的调查情况等等。

曾经一个人社部的领导跟我说，他们也很想力所能及地帮助中小企业成长。我说怎么帮？他说给所有的人，只要一上班就给他建一份档案，就跟公务员系统的档案一样，你在哪个公司任职就一直跟着你走。这就是组织评价的可溯性。

在国外很多国家，无论是求职还是求学，都要求有推荐信。比如，你想去中欧商学院学习，你必须得有一个名人给你做推荐，得看看你这个人的“分量”够不够，如果这个人的“分量”不够是报不了名的。推荐信其实就是人品的背书，人格的背书。

我们对员工的评价具备可塑性吗？它是我们做绩效评价的重要依据。

（4）要形成机制，原则上公开透明

组织评价依托于机制建设，才能做到公开透明。如果没有形成组织评价的机制，很容易陷入“领导定调”的情境之下。比如，评价的时候老板先定调，“这个人我觉得这段时间是不是有点问题？”大家多心领神会，该打多少分每个人心里有了风向标。因此，组织评价要靠机制做保障，才能做到公开透明。比如，前文列举的各种非常规核心组织，必须要有具体的章程。

薪酬委员会章程

结语

个人评价和组织评价是两种完全不同的管理思维方式，前者属于领导式、“人盯人”式的管理，后者则属于组织管人的方式。

企业要树立组织管人的思想，建立组织规则，开展组织评价。