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企业决策总是老板“一言堂”, 升职加薪总是靠感觉,你的企业也这样吗?

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wxsunhao 发表于 2020-1-16 15:16:35 |显示全部楼层
本帖最后由 wxsunhao 于 2020-1-16 15:18 编辑

企业决策总是老板“一言堂”, 升职加薪总是靠感觉,你的企业也这样吗?

原创 张应春  朗欧企管  

评价
导读:你企业是否存在这些现象?老板拍脑袋、靠感觉决定员工薪资、奖金,导致员工时常抱怨利益分配不公;企业发展的战略、重大事项依靠老板一人决策,出现决策失误也由老板一人买单;企业中谁是人才谁是庸才,也是凭感觉、靠经验;而员工呢?大都认为自己是企业的“雷锋”,觉得付出没有得到相应的回报,因而感叹怀才不遇。   

为什么会有这些现象呢?归根结底是因为企业还是在靠领导做管理,而领导式管理往往靠个人感觉对员工工作行为进行评价,靠个人经验进行经营决策,而这种方式往往缺乏科学性、系统性、公平性。

为了解决这些问题,企业需要建立一套组织评价体系。

01
组织评价而非个人评价




评价要通过组织进行,少做个人的价值判断和道德评价。

很多企业还停留在“个人评价、领导评价”的阶段。到了年底,要分年终奖的时候,很多老板很“头痛”,因为企业没有一套对员工进行科学、合理的评价体系,只能靠领导评价,具体表现就是靠感觉、看“颜值”、看表现。

我曾经在企业里面拿秒表测员工的工时效率。测试对象是2名操作工人,有一个工人的操作动作看起来非常快;另外一个工人则有条不紊,看起来很慢。测试结果令人意外,那个看起来很慢的员工比那个看起来很快的员工,实际效率要高出17.5%,如果我不是拿工具去测量,我很有可能就被感觉给欺骗了,这就是靠感觉评价的弊端。

组织评价是建立在组织规则之下,强调组织对人的评价而非人对人的评价,它是组织管人的方式而非人管人的方式。

那么,企业如何开展组织评价呢?
02
成立非常规职能型组织




要实现组织评价,企业需成立非常规核心组织。

非常规核心组织是针对企业常规组织而言的。常规组织,我们很好理解,比如,工厂里面的PMC部、稽查部、品质部、生产部、人力资源部、技术部等等。为了更好地开展组织评价,我列举了4个企业需要成立的非常规核心组织。

(1)绩效评定委员会

你也可以叫绩效评定小组,这个名称不重要,重要的是我们要理解其核心意义。

让我们来回想一个场景:当你决定给你的下属升降职位、加减薪资的时候是什么样的场景?绝大多数管理者对于“我该给他加工资吗”“我该给他升职吗”等等这些问题是不确定的,要么就是老板直接定,要么就是直接领导去定。

其实,这些做法都是不科学的。因为从人性的角度出发,无论你为你的下属加了还是减了工资,升了还是降了职位,总有人会觉得不公平。那怎么办?

这就是成立绩效评定委员会的意义了,每一个月我们通过公司的核心层,对每一个管理者的绩效进行评定,评定的内容包括了他这个月的各项工作指标的达成情况、跟上司的配合情况、他团队成员管理的现状等各方面。

绩效评定委员会的表现方式是什么样的呢?我们可以召开一个月度的行政会议,针对某个管理人员的绩效进行评定。这个时候,他升职和降职与否,加薪和减薪与否,都不会因为老板一人决策而抱怨到老板身上,而是转化为个人跟组织规则之间的一种博弈。

比如,我们的绩效评定委员会成员有六个人,老板的评价分值只占比15~20%,其他几个成员可能占10%的投票权。这样就把人对人进行评价变成了组织对人的业绩状况进行了评价了。

企业要懂得通过月度行政会议的方式,来发挥绩效评定委员会的职能。

(2)人才测评委员会

一个普遍现象,绝大多数人在一个企业中会认为自己是企业的“雷锋”,认为自己很优秀,而且认为企业给回报跟自己的付出并不成正比。

员工真的是“雷锋”吗?员工真的是怀才不遇吗?还是他高估了自己呢?这个时候,人才测评委员会就发挥其价值了。我们通过一个小组的方式,让企业的核心团队成员成为委员会的委员,来对每一个人进行评价,取代了直接领导对下属进行评价的方式。

你觉得你自己是个人才,但是我们人才测评委员会中6个委员都认为,你的业绩不达标、表现不太好,离我们公司某个岗位人才的要求还有一定距离,那你究竟是不是人才这个问题上自然就有了公论。当然,被评定之后,你可以再提出申请,可经人才测评委员会再次进行研讨,最终来确定你是不是人才。

我们可以以人力资源复盘会议的方式来进行人才测评。比如,每个月进行人才的复盘,召开企业人才复盘会,看看哪些人在这一阶段进步很快、学习力很强、业绩很好?

(3)战略决策委员会

当企业要作出重大决策的时候,需要以一个相对正式的方式把它提出来,不要老板一言堂。

一谈到战略决策委员会,很多人会觉得这个太高大上了,一般大企业、上市公司才谈战略。

其实,我认为我们中小企业更应该成立这么一个组织,因为中小私企的老板有足够的话语权,他的个人权力不受任何牵制,往往他在做决策、做战略的时候,很容易出现偏差导致决策失误。

企业成立核心的战略决策委员会,当遇到公司遇到重大决策时,比如,企业产品线的调整、动辄上百万千万的技术设备的引进,都可以经过战略决策委员会进行讨论以后再做决定,以此降低战略决策的失误和风险。

战略决策委员会的体现方式是什么样的呢?我们可以一个季度或者半年度召开一个战略决策分析会议,或者我们在遇到重大的战略调整和重大决策的时候,召集核心的管理人员一起来讨论决策的严谨性、正确性。

很多人会说,我们就三四个人,我平常也是跟他们讨论的呀!为什么要以这么一个委员会的方式,以这么一个正式的会议的方式来进行呢?其实,我们在管理的过程当中,很多时候大家要注意仪式感,仪式感的背后是使命感,使命感的背后是责任感。

(4)发展改革委员会

我们都知道有发改委,它为国家提出国民经济和社会发展战略、规划生产力布局的建议等等。对企业而言,成立发展改革委员会也是非常重要的,商业环境无时不刻在变,企业也要不断地调整从而适应发展。

比如,如何制定企业明年的年度经营计划?甚至企业中长期的发展目标、经营指标的制定。再如,企业需要进行精细化管理上的变革,要不要请咨询公司来做辅导呢?这个可以通过发展改革委员会核心小组的成员一起来探讨。

发展改革委员会的体现方式是什么呢?它可以是季度的、年度的经营会议,经营会议由各个部门的负责人汇报经营报告,看一看公司的发展和改革需要从哪些方面来进行。
03
组织评价的要点




(1)组织评价要以事实为基础,用事实和数据说话

我们朗欧老师在企业里面做变革会有各种类型的组织评价。但无论是何种评价,一定是基于事实和数据。比如,达成了业绩指标的部门拿流动红旗;未达成业绩指标的部门则拿流动黄旗。每个评价的后面都有详细的数据支撑,把事实罗列出来,谁?什么时间?做了什么动作?开案例分析会的时候还要把损失算出来,要把背后的原因调查清楚,最后再来确定责任。

数据是事实的呈现,事实是服人的基本。如果企业没有理解到这一层,是做不好管理工作的,所以,很多管理者心力憔悴,睡不好觉。

(2)组织评价要具备及时性和示范性

A.及时性

佛家认为世间万物都是无常的,不是永恒存在、永远不变的。人心亦是如此,我们人跟人之间的感觉无时无刻在发生着变化,人对人的评价无时无刻在影响着能量场,这个时候要求我们的组织评价首先要具备及时性。

很多企业的中基层的绩效考核是一年考核一次,这个及时性是严重滞后的。

中基层的考核一定要一个月考核一次,这叫及时性。

如果企业要进行长周期的评价,首先要求企业的组织记忆一定要做好,这就得向伟大的党学习,它的组织记忆做得非常好,它能够一直查到你的所有的活动。所以,我们常说,“别看你平时闹得欢,小心到时候拉清单”。企业得有自己的“清单”,我们很多企业没这个“清单”,评价只能凭感觉。

B.示范性

组织评价要有示范性是指企业要树立一系列好人、好事的榜样、案例库。

榜样、示范的力量是无穷的。我们从小就被灌输要学习雷锋精神,所以,做好人、做好事是我们中国人公认的行为准则。

什么是漂亮,什么是美?我们甚至无法定义。但我们几乎每个中国人都对“貌赛潘安、智胜孔明、巧越鲁班、艺超子龙”耳熟能详,这就是榜样、示范。我们知道貌赛潘安的人称之为美;智胜孔明的人有谋略、有大智慧;巧越鲁班的人,就是我们所说的工匠。

同样,我们的管理就像美也难以被定义。所以,企业里面要通过组织评价树立各种榜样,起到管理的示范性作用。

(3)组织评价要具备系统性和可塑性

管理学上的“可溯性”,最早出现于海尔OEC理论里面的品质可溯性。品质可溯性是指对公司的产品生产的全过程,包括从原辅材料的接收、工序生产、成品入库,直至出厂,都保持相应的记录,以确保在需要时对产品质量的形成过程实现可追溯。

我们做组织评价也要具备可追溯性,最通俗的做法就是企业要建立档案库,建立每个员工的履历表。

这个履历表包括但不局限于个人基本信息、教育经历、培训经历、家庭成员、技能爱好、在职期间的工作业绩达标情况及荣誉或者处分,还包括不良行为或触犯法律的记录的调查情况、与原用人单位产生劳动纠纷的调查情况等等。

曾经一个人社部的领导跟我说,他们也很想力所能及地帮助中小企业成长。我说怎么帮?他说给所有的人,只要一上班就给他建一份档案,就跟公务员系统的档案一样,你在哪个公司任职就一直跟着你走。这就是组织评价的可溯性。

在国外很多国家,无论是求职还是求学,都要求有推荐信。比如,你想去中欧商学院学习,你必须得有一个名人给你做推荐,得看看你这个人的“分量”够不够,如果这个人的“分量”不够是报不了名的。推荐信其实就是人品的背书,人格的背书。

我们对员工的评价具备可塑性吗?它是我们做绩效评价的重要依据。

(4)要形成机制,原则上公开透明

组织评价依托于机制建设,才能做到公开透明。如果没有形成组织评价的机制,很容易陷入“领导定调”的情境之下。比如,评价的时候老板先定调,“这个人我觉得这段时间是不是有点问题?”大家多心领神会,该打多少分每个人心里有了风向标。因此,组织评价要靠机制做保障,才能做到公开透明。比如,前文列举的各种非常规核心组织,必须要有具体的章程。
薪酬委员会章程
结语



个人评价和组织评价是两种完全不同的管理思维方式,前者属于领导式、“人盯人”式的管理,后者则属于组织管人的方式。

企业要树立组织管人的思想,建立组织规则,开展组织评价。

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