ISO9001已经过时了？

ISO9001已经过时了？
原创： 质量总监大会 质量总监大会 3天前

从过去把Logo印在名片上，

到如今不少企业的不以为然，ISO9001标准这把“老刀”还锋利吗？ 北京质上科技创始人贾自强说，通过认证和真正会运用实为两码事。



许多人觉得，ISO9001这个标准已经烂了，“两层皮”，觉得已经是很过时的东西了。但我觉得一点也不。
比如去年，杭州灵隐寺就刚通过了ISO9001认证。再比如，我公司现在位于北京中关村的互联网教育创新中心，新东方在线就在隔壁，也让我们给他们讲ISO9001。此外我们还跟小米、腾讯都有合作——新兴的互联网行业也认识到了系统管理的重要性。

大家把握不好这个标准可能有很多原因，其中一个就是我们的企业过度地追求怎么满足标准的要求。其实，我们更应该用一种结构化思维去思考，找到它的底层逻辑。
2011年的时候，我构想出OPLE模型，2014年开始在很多企业去实践，经过了很多的验证，所以有信心和大家一起分享和交流。

它是什么？

截止到2019年6月份，中国一共有577,882张ISO9001证书，共有53万家企业通过认证，占到全球的1/3。
如果从证书的数量来看，感觉中国的制造业也好质量管理也好，都很厉害。但事实上我们与一些国家相比还有很大的差距。我们甚至经常会讲，我们的认证好像已经做“烂掉”。
所以我们先简单复盘一下，这个质量体系到底是什么？
ISO9001标准最早是美国的军方的标准，是质量保证、质量检验的大纲。后来，被英国国家标准协会修改成为英国国家标准。
80年代有一场有名的马岛战争，ISO9001被用在马尔维纳斯群岛战争中的后勤保障。而后在1987年，国际标准化组织把它转变成了一个国际化的标准。90年代开始，我国开始引入，之后历经了2000版、2008版的演化。
ISO9001标准发展到现在，经过了全球这么多国家专家的研究改进，绝对是人类智慧的一个结晶。很少能有一个标准能像ISO9001这样把所有的管理艺术、管理思想融合在其中，用高度精炼的语言整合起来。虽然它“面目可憎”，让我们读不懂，但它绝对是管理艺术和管理哲学的集大成者。
同时，ISO9001标准是一个底线，是我们组织的“基本法”，你不能比它低。十年前可能大家都以为企业通过了国际质量体系认证很厉害，印在名片上，现在这种做法已经很少了。
但标准是个“方框”，方框不能运转，要想真正让它给我们带来价值，必须得把它变成“圆的”，找到适合企业自己的方法，让它运转起来，而不是单纯的给我们一张证书。
现在很多企业要搞这个认证，只需打一个电话，开价8000元、一条龙服务，这成为一个很残酷的现实。显然这并不是真正想把它应用在企业中。
ISO9001标准最本质的东西是它应该给企业带来力量。给企业带来力量最核心的表现是给企业带来价值，能够为企业赚钱。它可能没有办法直接赚钱，但它能够为组织降低成本，实际上这同样也就是赚钱。
所以它带来的利益体现在能够为你降低成本，带来间接的利润。

新要素

ISO9001标准架构大家都熟，但它经历了转变。首先输入变了，已经不再单纯强调顾客的要求，而更强调相关方的需求和计划，强调组织和环境的考量。
哪些相关方？顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、社会机构、政府机构都是我们的利益相关方。
此外还多了一个质量管理体系的结果。很多人问我这句话怎么解读。其实就是要看输入有什么、他们关注的是什么，要从结果中体现出来。
就像很多企业在做卓越绩效，向我们咨询，我总会说如果是要真正去做，先把ISO做起来。卓越绩效里几个结果：顾客和市场的结果、产品和服务的结果、资源利用的结果、财务的结果、组织承诺的结果、社会责任的结果，其实就是把质量体系升了级，变成组织的运营。

ISO9001标准的发展趋势是从过去追求顾客满意、关注实物质量，即“小Q”，到现在转变成追求相关方满意、关注工作质量，即“大Q”，也就是大质量体系。
怎么升级？其依靠的质量战略我觉得就是零缺陷。零缺陷最核心的思想是第一次就把事情做对。过去我们只是满足原始的符合性需求，而现在我们要朝着有效性前进，去提高流程效率。
具体怎么做呢？我们组织运营的最底层逻辑无外乎四个问题：第一，我们为什么存在。我们有战略，我们有愿景，我们有使命……我们把它们转化成目标。
有了目标之后我们怎么干？我们需要所谓的流程，这其实就是解决我们如何运行和协作。流程建设需要文化，需要对流程的敬畏（尊重流程），需要工具，需要技术支撑。
有了流程后，我们还要决定谁来做。这是人的问题。我们要解决他们能不能、会不会、愿不愿意的问题，所以要培训，要赋能，要激励。
最后我们还要解决一个问题：能不能持续向前发展，所以需要解决问题、持续改进。
这四个问题的重点各用一个英文字母来描述，就是O（目标）、P（业务流程）、L（能力、领导力）、E（效率）。

OPLE

目标。目标的关键词在于“最关键因素”。你最关注什么？你的最优先级是什么？它就是我们的目标。
支撑战略实现的三个支点，一是战略的路径，二是配备的资源，三是目标分解。战略解决的是我们未来在哪里以及如何实现的问题，而目标解决的是我们重点先干什么、达到什么结果的问题。我们要把目标结构打碎，不能像很多企业的质量部那样，统计了很多目标相关内容，但是不知道为什么做这件事，也不知道在给谁做这件事。
过程。产品是过程的结果，但是组织为了便于控制，把它给切成了一段一段，变成了各个职能和层级，最后就导致过程运作有很多的障碍。过程方法能有效的让我们突破这些障碍，这也正是它被提出的目的。

过程的本质是什么？实际上是去有效地协调组织内的所有资源。


我们把组织运行的基础分成人、财、物，用流程进行协调和整合，把输入转化为输出，实现增值。如果我们的标准不能解决协作的问题，流程就没有办法有效运行，标准才会成为“两层皮”。
能力。能力从哪来？过去我们的能力构建其实没有什么系统性，很多公司的培训计划只是各个部门把需求报到培训部门，然后总结一下成为培训的计划内容，这大错特错，是不负责任的做法。
能力的构建应从流程中来。从流程识别岗位要求，然后通过能力提升来支撑流程的建设。所以“P”和“L”是两条腿，是体系运行的两个支柱，谁也离不开谁。
能力是认知、技能、行为的综合表现。光有认知不会干，或者会干却不去干，都没有用。构建能力的路径要经历识别需求、建立能力矩阵、规划学习路径、回归能力提升根本目标的过程。
效率。这是组织持续运行的根本。在工具使用上，我们不能不知道工具该怎么正确使用，就把责任全归到工具上，我们通过分析“有什么知识”“谁能用”“怎么获取”来把它吸收进组织中，最后持续改进，建立我们的文化，改进流程系统的有效性，降低成本。