一、面试评价

面试结束后，面试人应立即记录求职者回答问题的情况以及总体印象。

应注意以下几种情况：

离开以往的工作岗位而无法提供良好的离开理由者；

以往薪水显著超过现有薪金者；

有家庭问题者；

在过去五年内曾经历五次以上工作者；

曾经接受劳改者；

以往工作从来没有超过两年服务时间考；

资格显然超过职位所要求者；

以上苑类人员并非一定不能录用，但在录用前必须调查清楚事实的细节。

面试结果核查表

申请人姓名日期考虑职位面试人面试评议

按低（员分）到高（员园分）给申请人打分

外表明显的兴趣经验辕背景合理的期望职务能力

教育

培训是否马上能胜任过去雇佣的稳定性

就职务应考虑到的优缺点作具体评议

对前职务的态度圆郾对前上级的态度猿郾有关职责的期望源郾生涯

或职业期望缘郾对申请人其他评议

所需下一步行动

不必测验主管面试

申请人不能考虑任此职，考虑可担任下一步面试申请人不能接受通知申请人被拒绝

二、筛选

人才的选择就某种程度而言本来就有一点运气，但是仍旧必须研究一下“秘决”，以把机会的成分降到最低。

应注意的问题。

除非这个职缺的工作即将有很大的发展前景，否则要小心，不要录用一个能力超强的人，对工作感觉不充实的员工会很快就对工作感到厌烦，并会很快地离职。

有些应征者只想暂时先找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久工作，对这些人你要特别留心，你很可能在他们身上投资了三个月的人员训练，而他们却在工作快要进入状况之前离去。在甄选人员时，你一定要就这一点对应征者诚恳地表达你的质疑。

对那些频频更换老板的求职者，你要特别小心，他们现在也许会在你面前责怪他们以前老板的不是，但同样的，他们也有可能在员缘个月后在别人的面前数落你。一个不诚恳的应征者并不是你所想要用的人。

在决定录取某一个人员时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处，邀请他（或她）到你的部门去待个半天，便可知分晓。

记住这一点：一个人的一生如果一直都很顺利，充满成就和许多成功的记录的话，那这种人往往也可能会继续成功，对那些自称是运气不好的应征者，你要特别小心，不论他们解释得如何言之有理，你也不要轻易地相信。

永远不要企图能在“百坏中选一好”。如果你明知某人不很适合，但仍加以录用，那等于是告诉你自己，不久之后你又得把这整个求才程序重新来过一遍。

假如面试后合适的应征者有好几个，你要利用考试的方法，找出最佳人选。

千万不要急着做决定，尤其不要因为有某一个应征者急着想要知道结果，你便受到影响，当你已经选定人才后，要再想一想。假如你的上级经理不满意你招考人员的方式，认为你的甄选成本过高或是费时过长时，你可以提醒他（或她），不要忘了用错人时所必须付出的代价有多高。

三、进一步考评

经过挑选后，需要进一步证明适当的入选者的适任资格。

大部分经验丰富的经理人，都曾经有过这种错误的经验，他们单凭应征者的口头保证，便相信他们的确具有这个职缺所必需的各种能力、知识和技能，之后不久便后悔了这个决定，你务必特别小心才行。

应注意的问题。

利用一些测试来衡量应征者的技能，让他们侦测出电视机组件的错误、测验一下打字的能力、计算折扣的数目、举行外语口试以测试他们的外语是否流利、实地做公路驾驶以了解其驾驶技术等。一个真正有能力的应征者将会很乐意展示他们的能力。

当你要填补的职缺是属于资深人员或是高阶层的重要职务时，要利用一些有具体理论根据的测试来评量应征者的资质、学识及性格。

这类测试通常需要由外面的专家来协助，他们能为你设计一套含有智能及性格等在内的综合测验，以评估应征者的各种综合能力。

不要手握一份应聘者的筛选名单来等着慢慢做决定。你如果这么做，你会失去他们，通知他们再来公司做一次测验，以帮助你做决定。

四、最后审查

是否重来。

到了这个阶段，如果还有适当人选让你做考虑，那你是幸运的，不过如果没有任何人选留下来，那么你得再重来一遍。麻烦固然是有的，但仍比用借人要好得多。

应注意问题。

有健康的身体才能创造财富，因此在录用人员之前必须要求他们先做健康检查，安排这个准候选人到公司指定的医生那儿去做健康检查。

永远要记得要求相关的学历、经历证明文件。你只要想想在你求职的过程中，你被要求拿出证件的情形是多么地多见，你就能明白为什么有那么多人在伪造学历、经历。这些证明文件中还包括小心检查应征者的驾驶执照在内。

务必审查应征者所提供的参考资料是否属实，挑出心目中最理想的人选，打电话给他最近两任的直属上级，询问他们各项资料的正确性。请教他们：“据我所知，他在贵公司担任一个部门的主管有猿年的时间，手下共有员圆名组员；他每次都能达成工作目标，而且总是在预算内完成。”这个问题可能会导致比较广泛的讨论，但是你要知道的是事实是否正确而不是听取他的看法。如果对方回答你“我们不在电话中回答这类的询问”时，你要坚持你的立场，告诉他们你大部分的经理人在这时候都非得告诉你不可。书面推荐函之类的东西，用处不大，不过如果那是你手上惟一拥有的资料，那不妨将它们列入决定的参考。